Менеджмент

Стали меньше пить

       Смена руководства на одном из псковских предприятий принесла неожиданно быстрые плоды: на комбинате перестали воровать, и дела его пошли в гору
       
Кот из мешка оказался симпатичным
       Есть во Пскове комбинат, производящий печенье, сухие завтраки и прочее подобное. Акционировавшись, он превратился в АО "Любятово" и в самом начале чековой приватизации был выставлен на чековый аукцион. Там основную часть пакета купил ЧИФ "Альфа-Капитал". Президент фонда Андрей Косогов рассказывает:
       — Мы сразу его купили, цены оказались не очень большие. Потом мы съездили, посмотрели предприятие.
       Ъ: Именно так: сначала купили, потом съездили?
       А. К.: При тогдашних темпах не до большого анализа было. Слава Богу, успели купить, а то другие бы взяли. Купили, посмотрели. Предприятие понравилось: молодое, только построенное, современное импортное оборудование. Потом мы увидели, что вокруг акций предприятия ведется игра. Началось с того, что прошел денежный аукцион. Мы о нем не знали, и администрация втихую спихнула пакет своему партнеру — местному предприятию: мы, мол, потом у вас перекупим. Но когда потом это предприятие, "Псковмаш", сказало — покупайте, те говорят — а у нас денег нету. И местные фирмы про это пронюхали. Они мне звонят и говорят: вы акционеры, так тут акции скупают. Я мгновенно вскакиваю, несусь на "Псковмаш". Беседую с директором: ребята, что же вы делаете, нам продавайте, мы такие хорошие, то, се. Но он к тому времени уже обещал пакет одной западной фирме. Им и продал. Мы на 200 процентов поняли, что к комбинату Запад проявляет интерес, и занялись скупкой в городе, в основном — у коллектива. И достаточно быстро купили контрольный пакет, позволяющий решать вопрос с руководством комбината.
       Когда корреспондент Ъ поинтересовался, почему пришлось ставить вопрос таким образом, г-н Косогов ответил: работникам фонда надоело, уже к обеду не с кем было на комбинате разговаривать — все пьяные. Как увидит читатель, если это и было шуткой, то не совсем.
       
Ряд волшебных изменений милого лица
       Итак, к декабрю 1993 года у "Альфы" было уже 55% акций комбината — и они внедрили в руководство своего человека. Им стал двадцатичетырехлетний Андрей Молинский, работавший до этого в одном из западных банков. Он приехал на комбинат в роли заместителя генерального директора с широчайшими полномочиями.
       Первое же появление г-на Молинского на комбинате ранним морозным утром принесло ему незабываемые впечатления: он увидел широкое народное гулянье по случаю дня рождения директора. Дальнейшие наблюдения за коллективом, и особенно за руководством комбината, подтвердили каждодневную их готовность к яркому и праздничному времяпрепровождению.
       Финансово-хозяйственная деятельность АО являла собой картину слишком знакомую: дебиторская задолженность — 1 млрд рублей, кредит в местном банке для выплаты зарплаты работникам — 500 млн рублей, задолженность поставщикам — около 100 млн руб. В постоянно меняющихся ценах на сырье администрация не ориентировалась, но странным образом предпочитала платить в полтора раза больше рыночной цены, мотивируя этот мощный маркетинговый прием необходимостью поддерживать связь с постоянными поставщиками.
       Конечно, хронически не хватало оборотных средств, конечно, был непорядок в бухгалтерской документации, конечно, администрация распыляла свои таланты, учреждая многочисленные АО, а не зарывала их (таланты) в одном "Любятове" и т. д.
       Естественно, администрация приводила убедительнейшие доводы, доказывая, что именно такой стиль работы является единственно верным. Но за истекший год с небольшим дело удалось кардинально переменить. Каким же образом?
       Корреспондент Ъ, встретившийся с г-ном Молинским, ждал от молодого директора каких-нибудь откровений из заоблачных высот финансового менеджмента, но все оказалось проще.
       Как рассказал нам г-н Молинский, он начал свою деятельность на комбинате с аудиторской проверки, что оказалось чрезвычайно удачным ходом: результаты проверки не только прояснили положение дел, но впоследствии помогли успешному решению кадровой проблемы. Дело в том, что были выявлены множественные, скажем так, незаконности. Ведь, когда в 1991 году были введены в строй импортные линии по выпуску крекеров и сухих завтраков, продукция быстро стала дефицитной и распорядиться ею можно было весьма "рационально". Способы хищения оказались вполне традиционными, широко применяемыми по всей стране и стабильно приносящими хороший доход: это и неучтенная продукция, и покупка сырья по завышенной цене, и продажа готовой продукции по цене заниженной, и всевозможные "боковики" вместо оплаты. Последовали оргвыводы. Управленческий персонал был сокращен на 10%. Старые кадры, знакомясь с результатами проверки, беззвучно увольнялись (дорого продав свои пакеты акций "Альфе"), а им на смену приходили еще более старые кадры, в свое время ушедшие с предприятия, не поладив с прежним руководством.
       Это не замедлило сказаться и на хозяйственной деятельности.
       Ъ: Андрей Николаевич, не разочаровывайте наших читателей! Неужели для того, чтобы предприятие выплыло наверх, достаточно только перестать воровать?
       A. М.: Все зависит от головы. Как директор себя поставит, так ситуация и будет развиваться. Если он поставит себе цель работать только на пользу предприятию, то и его подчиненные будут вынуждены работать так же.
       Ъ: Ну это, кажется, опять про воровство. Что из ваших действий имело экономический характер?
       А. М.: В первый квартал не поднималась зарплата — и это мне ставилось в вину, так как рабочие привыкли, что зарплата на предприятии одна из самых высоких в городе. Но мы собирали оборотные средства. Был погашен банковский кредит: одних процентов банку платили по 100 миллионов рублей. Естественно, так было невозможно работать.
       С кредиторской задолженностью помог "Альфа-Капитал": был выдан льготный заем в 300 миллионов рублей. Дебиторской задолженностью активно занялись юристы: напоминали, уговаривали, судились. В общем, делали то, что и положено им по должности, и получилось хорошо. Когда юристам не дают работать? Когда идет "боковик", а если нет его, можно судиться. И только одно дело в суде мы проиграли: в декабре документы были на месте, а весной представить в суд оказалось нечего — документы исчезли. В результате за дебиторами осталось около 300 миллионов рублей.
       Новое руководство комбината быстро нашло некоторые новые ходы. Стали работать по- новому. Удалось заметно снизить себестоимость продукции: так, мука покупалась в количестве, заведомо превышающем потребности производства, но со значительной скидкой, а излишки ее реализовывались в области еще и с прибылью.
       Со своими поставщиками псковичи, будучи надежным партнером, ухитрились перейти на оплату по факту поступления, а с фирмами, реализующими продукцию, — на предоплату. И тем самым сократили потребность в оборотных средствах.
       Правда, некоторых дистрибуторов это не устроило, и сбыт на некоторое время упал, но со временем удалось найти новых, более надежных контрагентов. К осени 1994 года дела комбината пошли так хорошо, что появилась возможность рекламировать свою продукцию и в печати, и даже на телевидении. Некоторый эффект рекламная кампания дала, но явно недостаточный: у комбината не хватило то ли настойчивости, то ли денег, чтобы долбить про свой крекер "Капитан" достаточно долго.
       В конце года комбинат окончательно перешел на фасовку своей продукции в импортную упаковку. Цена крекеров поднялась сразу в 1,7 раза, что, понятно, осложнило конкуренцию с предприятиями аналогичного профиля, особенно дотируемыми из бюджета (например, московским). Возникшую таким образом проблему с реализацией предстоит решать за счет изменения всей сложившейся системы сбыта. Сейчас в планах АО — организация сети региональных представительств, которая поможет убрать промежуточные звенья (в которых, кстати, по словам г-на Молинского, тоже нередко приворовывают) и снизить розничную цену. Два таких представительства уже созданы.
       Главное же изменение, как считает г-н Молинский, произошло в психологии людей. Привыкнув к виду непьющего директора, который не мечется, учреждая другие АО и ТОО, и, говоря прямо, не ворует, обновленный коллектив также разумно ограничил свои потребности. Тем более что зарплата хоть и не стремительно, но растет, выплачивается регулярно, в столовой прекрасные (щедро дотируемые) обеды. В городе традиционно плохо с транспортом, так работников комбината на работу и с работы развозят на автобусе.
       И коллектив, вроде бы, доволен. Народ на Псковщине и вообще не избалованный, да к тому же в городе остановлено немало предприятий. Так что если кому у г-на Молинского и не нравится, все равно пойти особенно некуда, да и зарплата в других местах пониже.
       
Арифметика подтверждает
       Г-н Молинский — он с марта 1994 года полноправный генеральный директор — предоставил в наше распоряжение балансы предприятия, что позволило нам оценить динамику финансовой устойчивости АО "Любятово" — разумеется, самым приблизительным образом. Вот эти оценки.
       
       Характеристики финансовой устойчивости АО "Любятово"
       

Коэффициенты	Желательный уровень	1.01.1993	1.01.1994	1.01.1995
Автономности*	более 0,5	0,74	0,59	0,77
Соотношения заемных и	менее 1,0	0,83	1,16	0,71
собственных средств
Обеспеченности запасов и	0,6-0,8	0,41	0,26	0,70
затрат собственными
источниками формирования

       
       
*Доля источников собственных средств в общем итоге баланса.
       
       Итак, получается занятная картина: значительное улучшение ситуации на предприятии может быть достигнуто в довольно короткие сроки достаточно несложными (не простыми, конечно, — поди сделай! — а именно не сложными, не изощренными) мерами.
       
Что будет дальше
       О дальнейших перспективах АО "Любятово" вновь рассказывает Андрей Косогов:
       — Я не собираюсь вечно содержать это предприятие или помогать ему работать, осваивать новые рынки. Мы много времени потратили и даже денег. У нас стратегическая задача какая была: предприятие мы взяли под контроль, навели на нем более-менее порядок, решили все вопросы, связанные с тем, чтобы собственность была чистой юридически.
       Это проект почти такой же, как был с "Большевиком" (эту московскую кондитерскую фабрику "Альфа-Капитал" продал фирме Danone, см. Ъ #3 за 1995 г. — Ъ). Схема та же. Сделали меморандум. Хороший, красивый меморандум — чуть тоньше, чем был по "Большевику", и предложили иностранным инвесторам. В начале декабря 1994 года мы провели тендер, в котором участвовали три крупнейшие фирмы этой отрасли — из Германии, Англии и Италии. Германия с Италией ушли, осталась Англия.
       Ъ: Какие были критерии на тендере?
       А. К.: Цена, сроки выплаты и еще ряд требований. Здесь ситуация отличная от "Большевика": мы продаем почти полный пакет, и потому незачем заставлять покупателя инвестировать. Он купит предприятие и завтра же решит сколько и куда вложить.
       Впрочем, по последним сведениям, которыми располагает Ъ, после того, как победитель тендера был практически определен, у него возникли дополнительные вопросы к "Альфа-Капиталу", не поднимавшиеся во время тендера, он начал выказывать нерешительность — и окончательное оформление продажи все еще не состоялось. Не исключено, таким образом, что "Альфа" в итоге продаст "Любятово" кому-нибудь другому. Но в том, что продаст, у нас сомнений нет: не может не найтись охотника на комбинат, на котором все так хорошо.
       
       Людмила Крупенина, Александр Привалов