Чтобы развиваться в регионах, надо разобраться, зачем это нужно.
Компания "МФО-Сибирь" — один из крупнейших в Сибири дистрибуторов оборудования для водоподготовки, фильтров для воды и насосов. Ее центральный офис находится в Томске, склад — в Новосибирске. У компании большой пул клиентов: от дилеров водоочистного оборудования до сантехнических бригад, которые приобретают продукцию, чтобы продать ее конечному заказчику. В компании уверены: чтобы развиваться дальше, необходимо осваивать регионы. Но вот как наладить свое присутствие в региональных городах, пока не придумали.
Долгое время заказчиков по всей Сибири искали дистанционно из центральных офисов. Когда стало понятно, что необходимо личное присутствие, глава компании Сергей Андреев стал отправлять сотрудников в длительные командировки для "раскрутки" регионов. Но эта мера оказалась слишком дорогой. Тогда в Омске и Кемерове нашли региональных представителей, однако через несколько месяцев работы их пыл угас. В рабочее время они решали свои вопросы, вместо отчетов присылали "отписки".
"МФО-Сибирь" прибегла к помощи одного из своих ключевых партнеров — сети розничных магазинов "Аквабонус". Рассматривали несколько вариантов сотрудничества: предоставление сотрудникам "МФО-Сибирь" рабочего места в офисе "Аквабонуса", работа по агентскому договору. Сети даже предлагали самостоятельно развивать оптовые и мелкооптовые продажи. Но никаких договоренностей партнеры не достигли.
Как же компании расширять свое присутствие в регионах? Этот вопрос был вынесен на обсуждение в "Банк решений" — совместный проект "Секрета фирмы" и сообщества менеджеров E-xecutive.ru. Мы получили 25 решений, из которых члены жюри отобрали пять лучших.
Автор проблемы
Сергей Андреев, генеральный директор "МФО-Сибирь":
— Меня приятно удивило количество конструктивных предложений. Большинство авторов считают, что источник проблем — отсутствие правильно организованного регионального отдела и грамотной системы мотивации, что логичнее начинать региональную экспансию через торговых представителей, а не через дилеров. Вопросы организации системы торговых представителей освещены во многих решениях. Обязательно выберу время, подробно разберу их все, приведу в систему и оформлю в виде пособия для своих начальников отделов.
По ходу чтения я "выловил" несколько принципиальных моментов, которые не учитывал при планировании работы и анализе ситуации. Так, Петр Манько указал на то, что необходимо учитывать, на каком этапе находится предприятие в настоящий момент: внедрять то, что год назад было неприемлемо, сейчас — в самый раз, а через год — будет поздно. То, что наш товар скорее ассортиментный, а не основной, интуитивно я понимал, но не формулировал так точно, как это получилось у Сергея Мазухина. Потому-то те схемы и методы, которые на моих глазах успешно внедряли другие компании, в нашем случае не работали. Теперь ясно, к опыту каких фирм есть смысл присматриваться.
Максимальную оценку я бы поставил Илье Безродных, давшему детальный план организации работы торговых представителей и их мотивации, и Александру Байкалову за точно и подробно проработанную структуру регионального отдела "под нас". Если совместить два этих письма, то получится готовый план организации регионального отдела "под ключ".
Предложения Евгения Глушенкова, Ирины Касимкиной и Владислава Кирдяпкина очень профессионально написаны, содержат массу полезной информации и интересных мыслей. Александр Богза дал суперисчерпывающий ответ, но, к сожалению, он идеально подойдет не для нас, а для производителя или эксклюзивного импортера какой-либо торговой марки с федеральными амбициями.
В итоге я сумел принять для себя решение о планах развития продаж в регионах, получил в распоряжение подробный план действий и огромное количество полезных практических советов. Что-то я смогу применять сразу, что-то будет ждать своего часа. Я очень доволен полученным результатом. Огромное спасибо организаторам и участникам проекта.
Практик
Александр Дорогов, управляющий региональными продажами Ralf Ringer:
— Технологии дистрибуции одинаковы в любой сфере, как и возникающие проблемы. В нашей компании мне приходилось сталкиваться с подобной ситуацией. Проблема даже не в региональном развитии, а в понимании, зачем компании региональное развитие. Так что проблему следует решать в головном офисе.
Я ставил оценки авторам решений исходя из того, кто наиболее четко сформулировал проблему и кто начал с правильных шагов. Были решения, авторы которых советовали в принципе важные вещи, но задумываться о них на настоящем этапе "МФО-Сибирь" еще рано. Например, Сергей Седиков предложил проанализировать конкурентную ситуацию в регионах, наладить дистанционное управление. Инна Миронович посоветовала продавать продукцию компании в сегменте HoReCa. Илья Безродных рассуждал о том, как контролировать менеджеров по продажам и собирать у них отчетность. Это все интересные и важные замечания, но об этом имеет смысл говорить только тогда, когда выстроена система региональных продаж.
Мне понравилось, что у Сергея Мазухина были конкретные предложения — развивать систему авторизованных дилеров. Такая схема позволит "завязаться" на одного крупного дилера.
Евгений Глушенков попытался отметить минусы, но ошибся с ключевыми параметрами. Минус не в том, что компания неправильно строит региональную сеть, а в том, что она не понимает, как ее строить, что она не сформулировала для себя приоритетов.
Ирина Касимкина, пожалуй, единственный автор, который анализирует реальные проблемы компании и предлагает реальные советы, а не цитирует учебники. Она, например, четко объяснила, что "МФО-Сибирь" не стоит пытаться наладить совместную работу с "Аквабонусом" — это розничная компания, ее пути развития явно расходятся с "МФО-Сибирь". Анализируя смысл выхода в регионы, она предположила, что, возможно, следует выделить людей в центральном офисе, которые будут дистанционно заниматься продажами в регионах.
Компании нужно определиться с конкретными целями региональных продаж: кто является ключевым потребителем продукции, будет ли она работать с оптовыми или с розничными клиентами — и в зависимости от этого выстраивать дальнейшие схемы работы. На сегодня мне кажется очевидной работа с крупными оптовыми заказчиками. Это гарантирует компании большие объемы продаж при минимальных затратах, поскольку для работы с розницей нужны значительные ресурсы и опыт.
Теоретик
Алексей Шлисс, директор практики "Стратегия, маркетинг и продажи" компании "Дельта менеджмент":
— Среди присланных решений я, к сожалению, не увидел ни одного комплексного плана реанимационных мер, созданного на основе системного анализа создавшейся ситуации и выявленных проблемных зон. Многие авторы предлагали внести изменения в существующую схему, то есть бороться с последствиями ошибочных действий, а не с вызвавшими их причинами.
Михаил Боднарук наиболее полно из всех авторов описал систему мотивации региональных представителей, в которой помимо комиссионных, оклада и бонусов должны быть такие важные элементы, как процент за привлечение новых клиентов, за продажу определенных товарных позиций и за расширение ассортимента продаваемых товаров. Достижение поставленных целей по этим параметрам является ключом к успеху в развитии продаж именно на новых рынках и территориях. Сергей Мазухин — единственный, кто заметил, что мотивация торговых представителей должна быть комплексной и в работу надо вовлекать в том числе управленческий персонал, отвечающий за региональные продажи.
Елена Кадышева сделала акцент на крайне важном качестве для регионального торгового представителя — "жадности до денег". Я согласен с ее расчетом того, каким должно быть соотношение постоянной и переменной части зарплаты региональных представителей. При экспансии на новых территориях сбыта очень важно понимать, что увеличение доли рынка на начальном этапе происходит за счет привлечения новых клиентов. Чтобы этого добиться, основная составляющая зарплаты должна зависеть от достигнутых показателей. При этом необходимо показать торговому представителю, что поставленные цели реальны и достижимы при добросовестной и планомерной работе.
Решение Ирины Касимкиной мне очень понравилось. Она абсолютно грамотно обострила все проблемы, предложила реальные пути их решения. Например, она рассуждала об актуальности проблемы очистки воды для различных регионов, о конкурентной ситуации. Ответы на ее вопросы помогут правильно выбрать наиболее перспективные для развития продаж регионы. Кроме того, она правильно анализирует деятельность Сергея Андреева, который, судя по всему, взвалил на себя как стратегическое управление, так и операционное, не располагая для этого необходимым временным ресурсом.
Я бы предложил Сергею провести мозговой штурм с акционерами и топ-менеджерами компании, чтобы сформулировать главные цели региональной экспансии. Все цели надо выразить в цифрах, с указанием сроков, когда и какие показатели должны быть достигнуты. Сергей должен четко понимать, что его компания оперирует на совершенно разных рынках сбыта — розничные потребители и b2b-сектор, которые и развивать надо по-разному, с учетом их специфики. После того как цели определены, необходимо понять, на что компания готова пойти ради них: какими будут затраты, риски и какова вероятность, что ожидания реализуются. Как только будут даны ответы на все эти вопросы, появится список задач — надо определить их приоритетность. Затем надо выбрать модель, по которой компания будет работать. Эта модель должна описывать каналы дистрибуции, политику продаж, организационную структуру компании и необходимые бизнес-процессы для обеспечения ее операционной деятельности.
как оценивались бизнес-решения
 Члены жюри выбрали несколько наиболее понравившихся им решений, которые далее обсуждались более детально. Затем эксперты оценили каждое решение по одному интегральному показателю, в качестве которого была выбрана эффективность рекомендаций по решению проблемы, описанной в кейсе. По этому параметру три эксперта независимо друг от друга оценивают решения в баллах (от 1 до 10). Далее вычисляется среднее арифметическое от проставленных экспертами баллов для каждого решения. Победителем становится то из них, которое получает максимальный итоговый балл. |
|
победитель
Александр Богза, генеральный директор OOO "Кузнецкая обувная фабрика", г. Москва I. Рекомендации: Оценить домашний рынок. Если на рынке не ожидается неожиданностей, он управляем — выходить в регионы. Провести оценку регионов (текущий объем рынка, его потенциал, активность и ценовая политика конкурентов, количество и возможности партнеров, их доходность на продукции вашей компании и продукции конкурентов, удаленность региона от центрального склада, возможность создания в регионе склада или представительства). II. Сформировать отдел продаж: Координаторы (прием и обработка заказов по телефону; каждый координатор отвечает за сектор города, регион и работает в паре с региональным менеджером). Региональные менеджеры (отвечают за дистрибуцию в регионах). Региональные представители (продвигают продукцию компании в регионах, могут находиться в штате наиболее крупных партнеров). III. Разделить регионы по географической сетке, федеральным округам или исходя из сложившихся зон ответственности партнеров. IV. Выбрать один из сценариев в зависимости от степени охвата региона, уровня развития партнеров в регионе и т. п.: а) На базе крупных партнеров, в ассортименте которых ваша продукция составляет значительную долю, создать группу региональных торговых представителей, которые будут продвигать вашу продукцию от имени регионального партнера. b) В регионе, где действует большое количество дистрибуторов, провести поэтапную аккредитацию. Партнер, отвечающий требованиям компании, получает большую скидку, таким образом постепенно захватывая рынок у своих конкурентов по дистрибуции. c) Удаленные регионы или регионы, которые по тем или иным причинам в настоящий момент неинтересны для развития, курируют непосредственно региональные менеджеры по телефону из центрального офиса компании. |
|
ценные советы по сложным проблемам
В своей бизнес-практике вы наверняка сталкиваетесь с проблемами, которые по тем или иным причинам не можете решить самостоятельно. Помочь найти выход из сложных ситуаций или просто дать совет могут другие практики или консультанты в рамках нашего проекта "Банк решений". Чтобы получить помощь представителей делового мира, вам достаточно прислать краткое описание своей проблемы в редакцию "Секрета фирмы" по электронной почте sf-idea@kommersant.ru. |
|