Оценка репутации компаний — дело очень сложное (о результатах нашего исследования публичной репутации петербургских консалтеров читайте на странице ХХ). В случае, когда репутацию необходимо оценить в стоимостном выражении, часто говорят о ценности брэнда. Хотя понятия "репутация" и "брэнд" очень близки, консалтеры все же видят в них определенные различия. "Критерий оценки брэнда — известность, в то время как критерий оценки репутации — уважение профессионалов. Например, один из самых известных 'фаст-фудовских' брэндов стал именем нарицательным для обозначения невысокого качества", — говорит Сергей Спасеннов, руководитель петербургской практики "Пепеляев, Гольцблат и партнеры".
РОЛЬ ЛИЧНОСТИ
Зависимость репутации компании от профессионализма ее сотрудников и руководителей создает интересную ситуацию. С ростом ценности команды увеличивается зависимость организации от этих людей. Их уход к конкуренту может существенным образом подорвать благополучный бизнес — а что, как не гарантия стабильно высокого уровня услуг, является главной составляющей хорошей репутации компании? По словам Елены Ульяновой, партнера "Делойт и Туш СНГ", известны случаи, когда уход команды к компании-конкуренту приводил к временному отказу от предоставления отдельных видов услуг. "Часто клиенту важен специалист, которому он доверяет как профессионалу. И если этот специалист покинул компанию, клиент также может уйти", — замечает Сергей Спасеннов.
Крупные международные консалтинговые компании пытаются решать эту проблему. Как отмечает Виктор Наумов, это происходит путем наработки формализованных решений, накопления опыта по сделанным проектам, создания клиентских баз. Все это придает устойчивости к изменениям кадрового состава, хотя полностью застраховаться нельзя — консалтинговый бизнес сильно зависит от своего человеческого капитала.
Конечно, человеческий капитал создает не только риски для консалтеров. Наряду с опасностью потери ключевых сотрудников существует и потенциальная возможность переманить уникальных специалистов из компаний-конкурентов. По мнению Виктора Наумова, рост бизнеса требует привлечения новых высокопрофессиональных сотрудников. "Наиболее эффективный способ развития — интеграция новых команд в устоявшуюся бизнес-структуру. Привлечение отдельных специалистов имеет ограниченный эффект, а интеграция целых компаний (например, в случае их поглощения более крупных игроком) грозит сложностями в объединении различных культур ведения бизнеса", — поясняет эксперт.
СТРАТЕГИИ ПРОДВИЖЕНИЯ
На выбор между специализаций и диверсификацией в консалтинговом бизнесе можно также посмотреть через призму перспектив создания сильного брэнда. По словам Дмитрия Сироткина, партнера ИКФ "Альт", для диверсифицированной консалтинговой компании задача формирования и увеличения ценности брэнда более сложна — у такой фирмы нет ярко выраженных ключевой компетенции, специализированного продукта и целевого сегмента. "В результате даже среди крупных российских диверсифицированных компаний трудно найти хоть один известный брэнд", — добавляет он.
"Для узкоспециализированных консультантов формирование правильного брэнда гораздо важнее, хоть и сложнее. Консультанты широкого профиля уже осознали, что использование единого брэнда для нескольких сфер и отраслей чаще имеет отрицательный эффект, так как вводит в потребителя в заблуждение и создает 'эффект супермаркета'", — размышляет господин Спасеннов.
НАЦЕНКА ЗА БРЭНД
В вопросе зависимости стоимости консалтинговых услуг от раскрученности брэнда оценки представителей консалтингового бизнеса расходятся самым радикальным образом.
"Такого понятия, как 'наценка за брэнд', не существует. Услуги, предоставляемые компанией с сильным брэндом, всегда будут отличаться от услуг, предоставляемых компаниями 'второго эшелона', своим качеством. Поэтому и стоят они дороже. Брэнд — это не только логотип на отчете, это, в первую очередь, использование в проектах лучшей мировой практики и привлечение экспертов международной сети компании, опыт проведения аналогичных проектов и как следствие — снижение рисков управления проектом, эффективность работы людей на проекте. Разница в ценах — стоимость контроля качества работ", — говорит Елена Ульянова, партнер "Делойт и Туш СНГ".
Другого мнения придерживается Сергей Спасеннов. "Расходы на раскрутку брэнда и его поддержание отражаются на стоимости услуги. Поэтому стоимость услуг широко известных и абсолютно неизвестных консультантов может различаться в разы. Размер 'наценки за брэнд' у сопоставимых по уровню консультантов я бы оценил в районе 10─30 процентов от стоимости услуги. Как правило, сначала клиент обращается в компанию с раскрученным (чаще всего международным) именем. Позднее, изучив рынок, клиент пытается найти альтернативу — менее известного, но, возможно, более профессионального в конкретных вопросах консультанта. Поэтому очень часто клиент находит альтернативу 'супербрэнду', особенно если он не очень доволен качеством и ценами последнего. Репутация менее известного консультанта работает на него так же, как раскрутка брэнда на глобального и общеизвестного", — отмечает он.
"'Наценка за брэнд', несомненно, существует. Иначе зачем он нужен?" — смеется Дмитрий Сироткин и продолжает уже серьезным тоном. — Ориентировочный размер наценки — 2─3 раза и более. Стоит отметить, что в последнее время клиенты чаще идут на такие переплаты из вполне деловых соображений, понимая, для чего нужно иметь известное имя на отчете. Например, это может быть полезно при решении задачи обоснования получения крупного кредита в западном банке". В последнее время восприятие консалтинговых компаний клиентами в Петербурге меняется в сторону прагматизма — они все более точно оценивают, какие консультанты необходимы для решения конкретных задач развития бизнеса.
ИЛЬЯ КУРМЫШЕВ