«Надежда и отчаяние — это не противоположности»

Авторы концепции "управления через надежду" разъяснили "Секрету фирмы" ее суть.

Барбара Перри и Гарри Хатсон знают о том, что такое надежда, не понаслышке. Потому что сами пришли к ней через отчаяние. В 1995 сына Перри насмерть сбил водитель-лихач. Жизнь Хатсона тоже не была лишена серьезных семейных неурядиц, не говоря уж о том, что он долгое время, словно солдат, работал на ненавистной ему работе. Эти истории остались бы простыми фактами их биографий, если бы Перри и Хатсон не провели новаторское исследование на тему "Надежда как управленческая технология". Они проверили, как надежда влияет на работу людей. Хатсон и Перри не просто показали, что люди, которые надеются, достигают лучших результатов; с их точки зрения, надежда - это вполне нормальный менеджерский инструмент. СФ выяснял у авторов, как он работает.

"СЕКРЕТ ФИРМЫ": Зачем вы решили связать надежду с менеджером?

БАРБАРА ПЕРРИ: Это давняя история, которая началась на конференции по Total Quality Management лет пятнадцать назад. На ней обсуждалась тема, как преодолеть страх. К концу вечера мы заметили, что у нас кончилась энергия, и мы, да и другие участники, ощущаем депрессию. Тогда мы высказали предположение, что страх возникает именно тогда, когда ему уделяют слишком много внимания. Так, может быть, стоит обратить внимание на тему надежды? С тех пор как мы задали этот вопрос, в мире произошло много изменений. Сейчас очень серьезно изучается биология положительных эмоций и пересматривается подход к обучению психиатров.

СФ: Тем не менее объяснения, основанные на негативе, популярнее. Почему?

ГАРРИ ХАТСОН: Дело в том, что страх - это способ понимания мира, связанный с древним лимбическим мозгом, унаследованным нами от первых млекопитающих. К нему проще получить доступ. Это кнопка, на которую можно нажимать,- вот на нее и давят. Посмотрите на избирательную компанию республиканцев - она основана на страхе стихийного бедствия или техногенной катастрофы. Можно ли с помощью этой кнопки по-настоящему помочь человеку? Мы считаем, что нет. Если нажимать на нее слишком часто, люди просто станут заторможенными и не смогут реагировать на сигналы.

СФ: А каким образом поможет надежда?

БП: Надежда приносит энергию, что делает ее очень эффективным способом организации труда. Когда мы спрашивали людей о том, как вообще можно использовать надежду в работе, они лишь хлопали глазами. Но, если нам удавалось разговорить человека так, чтобы он рассказал историю о том, как надежда помогла ему решить какую-то проблему, он заряжался энергией на наших глазах. Кроме того, есть четкая корреляция между надеждой и сервисным поведением. Продавец, лишенный надежды, просто сидит и делает свои дела, не обращая внимания на покупателя: он считает, что последнему невозможно помочь. Продавец с надеждой совсем иное дело. Он знает своего клиента и стремится ему помочь.

ГХ: Хотите пример? Посмотрите на сеть Best Buy - ее генеральный директор Брэд Андерсон постоянно говорит о надежде публично. Причем совершенно сознательно. И это отражается на его сотрудниках. Они действуют весьма самостоятельно, словно управляют собственным бизнесом.

СФ: Посылать негативные сигналы мы худо-бедно умеем. Но вот, что такое управление через надежду, представить трудно. Это какая-то система?

ГХ: Надежда слишком тесно связана с человеческой природой. Формализовать человека невозможно, поэтому надежда - это не система и не формула. Мы можем лишь подготовить сцену, чтобы она появилась.

СФ: Как это сделать?

ГХ: Мы обнаружили, что надежда покоится на пяти китах: возможность достижения цели; свобода действия; внутренняя значимость того, на что надеешься; открытость и сотрудничество.

СФ: Кажется, что этот набор можно приложить к чему угодно. К вере, например.

ГХ: Нет, вера не сочетается с открытостью. Ее можно потерять, выставив на всеобщее обозрение.

СФ: Хорошо, как все-таки эти пять принципов работают?

БП: В отношении каждого из них нужно придерживаться правила золотой середины. Надежда обитает где-то в середине шкалы. Если человек сталкивается с чем-то слишком сложным, у него пропадает надежда, если с чем-то недостаточно трудным - оно недостойно надежды. Возьмем, к примеру, принцип свободы действия. Если я буду слишком много на него полагаться, я стану сумасшедше активным фанатиком, если совсем никак - пассивным рабом. Середина - это сладкое местечко для каждого принципа.

СФ: Как применять ваш метод в ситуации кризиса? Внушать увольняемым надежду на возвращение?

ГХ: Нет. Нельзя сказать сотруднику, что положение улучшится и вы позовете его обратно. Это ведь будет ложь, а надежда работает только на реальном основании. Единственное обнадеживающее послание, которое можно дать сокращаемым,- это отнестись к ним с уважением.

СФ: Может, надежда поспособствует нарастающему отчаянию?

БП: Нет, надежда и отчаяние - это не противоположности. Реальная противоположность надежде - это зло, когда менеджеры стремятся не к лучшему, а к худшему.

ГХ: То, что сейчас люди в отчаянии, не так плохо. Отчаяние иногда выполняет важную функцию - дает чувство реальности. Когда вы знаете, какова реальность, вы можете снова вернуть надежду.

СФ: Чего же все-таки нужно добиваться?

ГХ: Коррекции добродетелей бизнеса. Ведь в чем фундаментальная причина финансового кризиса? Бизнес подменил добродетель пороком. Мы сказали, что жадность - это хорошо. Надежда может поспособствовать избавлению людей от чрезмерного эгоизма.

СФ: Какие еще пороки позволит искоренить надежда?

ГХ: Извините, мой мозг уже умер.