В карьере каждого топ-менеджера наступает момент, когда ему нужно уходить из компании. Даже если сам он этого не понимает.
"Здесь ты достигла потолка",— честно сказал Светлане Савченко ее руководитель в компании Philip Morris Саймон Данлоп много лет назад. Он заметил, что ей скучно каждый день делать одно и то же в отлаженной системе табачного гиганта. "Ты можешь сидеть и ждать повышения,— предложил ей босс.— Или уходи от нас и делай карьеру". Президент компании "Премьер дринкс" Светлана Савченко запомнила тот урок: если работа перестала быть интересной — время уходить.
Потеря интереса, или эмоциональное выгорание,— неизбежный этап "жизненного цикла" любого специалиста, объясняет партнер компании "Дикол групп" Людмила Кольцова. Обычно он наступает через год-два после прохождения стадий профессионального роста и реализации. Сотрудник хочет иметь больше полномочий и денег, но организация не может их ему дать. Человек начинает думать, что его недооценивают или что он плохой специалист. Он либо ищет новую работу, либо остается, вступая в этап профессиональной стагнации. И со временем его "уходят".
Чаще всего уход топ-менеджеров вызван целым комплексом причин. К примеру, во многих российских компаниях происходит смена стиля руководства: вместо формации кризис-менеджеров 1990-х приходят профессиональные "регулярные" управленцы, уверяет исполнительный директор Ассоциации менеджеров России Сергей Литовченко. По его оценке, 50% менеджеров, начинавших свою карьеру в 1990-е годы, бизнес уже покинули.
Однако зачастую уходят и весьма успешные топ-менеджеры. Некоторые из них объясняют это тем, что "кончились амбиции". И что они не знают, к чему теперь стремиться. "В последние несколько лет это стало массовым явлением,— подтверждает президент компании "Экопси консалтинг" Марк Розин.— Многие менеджеры не могут ответить себе на вопрос: ради чего я работаю?" Это явление Розин называет смысловым кризисом.
СФ решил разобраться в мотивах, заставляющих топ-менеджеров думать о смене работы.
День сурка
"Ты — женщина, поэтому не можешь работать в продажах",— убеждал Светлану Савченко начальник отдела по работе с ключевыми клиентами Philip Morris Ноэль Дивини. Босс считал продажи мужской работой и не верил, что у нее получится. Он давал Светлане почти невыполнимые задания. И вопреки ожиданиям она справлялась. Со временем Савченко стала одним из лучших "сейлзов" в табачной индустрии.
"Если мне говорят "это нереально сделать", я сразу понимаю — дело для меня",— признается Савченко. Поэтому когда генеральный директор представительства немецкой компании Reemtsma Андрей Кравец сказал ей, что у них "полный завал", она без колебаний пошла к нему работать. "Завал" — это доля рынка 0,8%, 2 млрд штук нераспроданных сигарет "Прима" без фильтра, проблемы с дистрибуцией, продвижением продукции и т. д. Словом, вызов был серьезный, ведь компания вышла на российский рынок с большим опозданием.
"Это было очень интересно",— повторяет Савченко, вспоминая о том периоде. К примеру, те самые 2 млрд сигарет уценили и использовали как локомотив для продвижения дорогих марок. В результате "Прима" ушла влет.
Получив от штаб-квартиры карт-бланш, сотрудники представительства с нуля отлаживали бизнес-процессы. "Часто я уезжала из офиса далеко за полночь, мой личный рекорд — 5.15 утра",— вздыхает Светлана. Через три года доля Reemtsma на рынке уже составляла 5%.
Интерес закончился, когда из штаб-квартиры прислали генерального директора — немца, и тот принялся подгонять бизнес-процессы под единый немецкий стандарт. Работать в жестких рамках Савченко стало скучно.
Скоро она уже решала другую "нереальную задачу" — поднимала продажи и создавала национальную систему дистрибуции компании "Донской табак". В первый же год были распроданы 37,7 млрд штук сигарет, годами хранившиеся на складах дистрибуторов.
Савченко не нравится, что ее воспринимают как кризис-менеджера. "Люди смотрят, в чем ты успешен, и говорят: сделай мне так же",— объясняет она. Систему дистрибуции она создавала не раз, и знает, как это сделать более эффективно и за меньшие деньги. Но работать "скорой помощью" Светлане надоело — превращать свою работу в "день сурка" она не хочет. Из табачной отрасли она ушла в компанию "Премьер дринкс". Теперь ее амплуа — регулярный менеджер, а ее новый "челлендж" — создать идеально работающую бизнес-машину. Вполне "нереальная задача".
За пределами компетентности
По "принципу Питера", открытого канадским преподавателем Лоренсом Питером, продвигаясь по службе, каждый человек рано или поздно достигает уровня собственной некомпетентности. По наблюдениям Сергея Литовченко, около 40% российских управленцев не вполне компетентны. Правда, ни один из собеседников СФ так и не признался, что "не тянул". Да и расстаются с такими менеджерами обычно тихо.
СФ обнаружил топ-менеджера, которого бывшие коллеги считают абсолютно некомпетентным. Он согласился поговорить, но просил не упоминать его фамилии. До прихода на пост гендиректора машиностроительного дивизиона крупного холдинга Иван (назовем его так) шесть лет руководил отраслевой ассоциацией. "Там было рутинно и скучно",— рассказывает менеджер. Реальный бизнес стал его "челленджем".
По словам коллег, Иван постоянно чему-то учился — ходил на тренинги, изучал "бережливое производство". В оставшееся время проводил бесконечные совещания, но от принятия серьезных решений всячески уклонялся. "Он как будто застрял на этапе подготовки к бизнесу",— констатирует его бывший товарищ по работе.
В итоге за три года работы Иван не решил ни одной поставленной задачи по сокращению издержек и оптимизации организационной структуры. Несмотря на то, что ему помогала благоприятная конъюнктура рынка, менеджеру пришлось уйти.
Правда, свой уход с поста гендиректора Иван объясняет параличом воли вышестоящего руководства. "Когда год не принимают решений по твоим предложениям, какой интерес работать?" — вздыхает он. "Это обычная история,— замечает Марк Розин.— Топ-менеджеры не могут признаться, что не тянут, поэтому объясняют свой уход не через "не могу", а через "не хочу"".
Вот уже год Иван занимает пост директора по развитию крупного машиностроительного завода. Должность высокая, а ответственность умеренная. Кажется, ему пока интересно. Возможно, он просто нашел уровень своей компетентности.
Правильные амбиции
"На рынке не было правильной среды, где бы я могла применить свой потенциал",— так партнер компании Anderson Partners Юлия Анохина объясняет, почему она оставила карьеру в HR и ушла в executive search. "Правильная среда" — это крупная компания и акционеры, понимающие, что HR-директор — полноправный участник стратегического управления. Анохина начинала свою карьеру именно в таких компаниях — в Philip Morris и Bristol-Myers Squibb. Из последней ушла на повышение — стала вице-президентом по управлению персоналом компании ЮКОС-РМ.
Там она нашла такую среду. За три года Анохина сделала многое из того, чему научилась в "правильных" организациях. К примеру, она и ее сотрудники провели оценку управленческого состава компании (1200 человек), разработали программу развития управленцев на пять лет, запустили кросс-функциональную систему кадрового резерва. "Вы думаете, почему говорили об управленческом чуде ЮКОСа?" — спрашивает Анохина. И сама отвечает: "Потому что мы сформировали сильную команду на всех направлениях". Ей до сих пор греет душу, что в компании все стратегические решения, касающиеся персонала, принимались при ее участии.
Правда, больше таких работодателей Анохина не встречала. Предложения от крупных компаний поступали регулярно, но отношения не складывались. К выработке стратегических решений ее как главу HR-службы привлекать не спешили. "Ваша задача — нанять пять тысяч продавцов",— говорил ей руководитель крупной ритейловой компании, где она работала. Но заниматься подбором рядового персонала Юлии Анохиной было уже неинтересно — не позволяли профессиональные амбиции, а места в "правильных" компаниях были заняты. Так что выбор был небольшой — оставаться в HR и дальше переходить из компании в компанию (шансов занять пост гендиректора у "эйчара" немного) или уходить в консультанты. В результате Анохина приняла предложение стать партнером в компании Anderson Partners, специализирующейся на executive search.
Масштаб против качества
"Унылые тетки, унылые дядьки, их всех надо гонять — я устал от всего этого",— объясняет Валерий свой недавний отказ от заманчивого предложения возглавить крупный комбинат. Он вообще "завязал" с масштабными проектами. Однако публично признать, что амбиции закончились, пока не готов, поэтому просит его фамилии не называть.
Несколько лет назад Валерий руководил крупным агропромышленным холдингом. И однажды понял, что "масштаб — это просто мания величия", и что агропром с его бесконечными проблемами ему надоел. Валерий ушел и создал компанию по управлению промышленными активами.
Началось с того, что крупный бизнесмен попросил Валерия помочь с продажей своего завода. Валерий поначалу отказался — какой интерес заниматься небольшим и запущенным активом? "Если ты сделаешь деньги на этом г..., то ты — супер",— поддел его клиент. С тех пор Валерий предпочитает именно такие проекты — небольшие, но требующие недюжинного мастерства. В год он ведет два-три проекта и получает удовольствие. "У меня есть средства, и я могу себе позволить делать то, что мне интересно",— говорит он.
У Валерия, кстати, есть и собственный актив — в свое время он приобрел в небольшую консервную фабрику в региональном центре. Сейчас Валерий затевает ее перенос за город, а на месте фабрики планирует построить жилой комплекс и торговый центр. Если на этом он заработает достаточно денег, то купит яхту и отправится в путешествие.
Когда-то масштаб бизнеса для Валерия имел большое значение — он гордился, что "рулит" 300 миллионами долларов. Сейчас для него интереснее "придумать что-то эдакое". "Все равно всех денег не заработаешь",— любит повторять менеджер.
Так что далеко не всегда увольнение для управленца — трагедия и конец жизни. Возможно, это всего лишь новый "челлендж". И только от самого человека зависит, насколько увлекательным и интересным он будет.
книга
 "Они начинают ощущать раздражение, беспомощность, загнанность и опустошенность,— они "перегорают". Это состояние проявляется гораздо сильнее обычного стресса. Главное, определяющее свойство "сгорания" — это то, что люди не могут или не хотят больше делать то, что они делали". Как сбалансировать работу и личную жизнь. Серия "Классика Harvard Business Review". Альпина Бизнес Букс, 2006 Гарри Левинсон: Когда руководители "сгорают" на работе |