"Если нужных кандидатов нет, наступает коллапс"

О HR-фильтрах, которые задерживают поступление "вредных элементов" в компанию, "Секрету фирмы" рассказал Аласдар Мелвилль, директор по глобальным продажам компании A&DC.

Текст: Юлия Фуколова

"Если кто-то хочет быть коррумпированным, он им станет"

"СЕКРЕТ ФИРМЫ": Наверное, топ-менеджеры любой компании могут подписаться под известной фразой "Нет засранцам!". Откуда же тогда у них появляются сотрудники, которые берут откаты, хамят клиентам, нарушают корпоративные стандарты?

АЛАСДАР МЕЛВИЛЛЬ: Думаю, что если кто-то хочет быть коррумпированным, он им станет. Возможно, в момент приема на работу человек был социально успешен, а потом у него что-то произошло. Например, развод, какая-то аномальная ситуация в жизни. Или он умом повредился. Если серьезно, то коррупцию предотвратить сложно, потому что даже с помощью интервью по компетенциям или центров оценки (assessment centre) невозможно определить, будет ли человек нарушать правила. Лояльность — это не из области поведенческих качеств, здесь речь об установках человека. Тут на помощь может прийти психометрика. В разных странах разрабатывают тесты на лояльность, которые позволяют прогнозировать, в какой степени сотрудник будет соблюдать принятые нормы. Например, наш российский партнер DeTech недавно адаптировал для российского рынка опросник британской компании Psytech, как раз позволяющий оценивать подобные вещи.

СФ: А если люди врут, отвечая на вопросы? Что с этим делать?

АМ: Обычно вопросы пересекаются. Допустим, человек соврал один раз, но потом ему задают немного иной, хотя и похожий вопрос — на прояснение ситуации. Конечно, и в случае с тестами, и в случае интервью нельзя быть уверенным в достоверности результатов на 100%. Но в принципе они достаточно точны.

СФ: Кстати, в России многие HR-менеджеры уже давно не пользуются тестами, считая, что это вчерашний день. А западные "эйчары" доверяют тестам?

АМ: В европейских и других странах наблюдаются те же самые тенденции. Например, в Сингапуре одно время были популярны тесты способностей — их использовали среди дошкольников. Практически все дети показывали очень хороший результат. Выборку увеличивали, но все равно дети показывали одинаково высокий результат. Естественно, в такой ситуации тесты бесполезны, они не дифференцируют людей, поэтому нужны другие методы оценки. Компании сейчас используют сочетание различных методов — личностные опросники (например, QPQ), assessment centre и другие.

СФ: Что еще нового в сфере оценки персонала?

АМ: Лет 15-20 назад компании поняли, что обычных интервью с кандидатами и сотрудниками уже недостаточно для их оценки. Нужны были новые инструменты. Ведь если вы выбираете неправильных людей, это будет иметь серьезные финансовые последствия для бизнеса. Поэтому работодатели платят приличные суммы таким компаниям как A&DC, SHL, DDI и другим, чтобы с помощью их методик отбирать правильных. Я бы сказал, что разработчики идут в сторону упрощения методов оценки, чтобы они отнимали у тестируемого меньше времени, но сохраняли свою надежность. Кроме того, компании разрабатывают возможности удаленного тестирования людей. Современный assessment centre позволяет оценить человека онлайн, на рабочем месте — это очень удобно, когда сотрудник находится в другом городе. С помощью интернета сегодня можно выявить те компетенции, которые раньше оценивались только при наблюдении.

СФ: Какие методики сейчас пользуются спросом у работодателей?

АМ: У нас самый продаваемый продукт — это AC-Exs (Assessment Centre Exercises) — индивидуальные аналитические упражнения и ролевые игры, мы их продвигаем по всему миру. Например, кандидату предлагают разобрать пачку документов или писем и определить, важны они для компании или нет. У нас есть библиотека подобных упражнений — в ней сейчас 220 заданий для специалистов различного уровня. Для выпускников вузов, которые, например, хотят начать работу в страховом бизнесе, упражнения рассчитаны на три часа. Соискатели в группах решают, как сделать рекламную кампанию некоему страховому продукту, на что они выделят деньги. Потом каждый выступает с презентацией, и, наконец, проходит интервью.

СФ: И что можно узнать о человеке с помощью этих заданий?

АМ: Обычно таким образом оценивают лидерские качества, навыки коммуникации, умение анализировать проблему, понимать и убеждать других людей и т. д. Вообще, технология assessment centre появилась после войны США с Японией, когда многие солдаты вернулись с фронта и начали искать работу. У ветеранов не было никаких академических знаний, но компаниям нужно было определить, какие способности у них наиболее выражены и в какой области их лучше использовать. Потом эта технология получила широкое распространение.

СФ: Во сколько же обходится заказчику одно такое упражнение?

АМ: В Британии стоимость упражнения для одного кандидата начинается примерно от $300, сюда уже включены инструкция для участника, форма отчета наблюдателя и так далее.

"Этой программой пользуется футбольный клуб Chelsea"

СФ: Получается, soft skills, поведенческие навыки, для кандидатов не менее важны, чем профессиональные знания?

АМ: Конечно! Часто психологи, обучаясь в университете, планируют заняться психотерапией. Но со временем многие из них идут в бизнес-психологию, поскольку понимают, насколько сейчас важны soft skills, то есть поведенческие навыки или компетенции. Например, какими компетенциями должен обладать журналист? Он должен быть инициативным, проявлять внимание к деталям, сохранять объективность, в смысле непредвзятость.

СФ: Вообще-то это понятно и без психологических методик.

АМ: Если вы хороший журналист. Вот британским компаниям, например, каждый год приходится оценивать десятки тысяч кандидатов из числа выпускников вузов, а все для того, чтобы отобрать четыре-пять человек. Если вы найдете правильного человека, он больше времени проработает в компании, и инвестиции в него окупятся.

СФ: Ну хорошо, чтобы как-то оценить кандидата-журналиста, можно почитать его статьи, побеседовать. А как вы предлагаете выявить эту самую непредвзятость?

АМ: Вам нужно описать должностные обязанности и определить, какие компетенции необходимы сотруднику. Например, выстраивание отношений — журналисту приходится общаться с большим количеством людей, и очевидно, что человек стеснительный, с высокой социальной неуверенностью не подойдет для такой работы. Так и с другими компетенциями. Потом можно использовать нашу методику CBI-Smart. Она представляет собой интервью по компетенциям, только это онлайн-программа. Выбираете, какую компетенцию нужно оценить, а программа сама подсказывает, какие вопросы и упражнения для этого подойдут. У нас в базе около 800 вопросов, так что можно подобрать 6-10 для каждой компетенции и задать их. Интервью в результате занимает не больше часа. Кстати, этой программой, в частности, пользуется футбольный клуб Chelsea.

СФ: Неужели футболистов оценивают?

АМ: Нет, таким образом они отбирают сотрудников, которые должны качественно обслуживать их домашний стадион. Каждые две недели клуб организует игры на собственном поле, и одна такая игра приносит несколько миллионов фунтов стерлингов. Так что матч должен быть представлением — как в Большом театре.

"За меня пришлось бы заплатить около $40 тыс".

СФ: В описании assessment centre часто встречаются два варианта — "центр оценки" и "центр развития". Чем они отличаются?

АМ: Центр оценки чаще используют при подборе персонала, то есть для рекрутмента, а центр развития — для работающих сотрудников.

СФ: Технология проведения у них одна и та же?

АМ: Да. В Великобритании 70% нашей работы связано как раз с центром оценки. В России, на наш взгляд, компании больше внимания уделяют центрам развития. В Австралии, кстати, такая же ситуация. А вот в США — 50 на 50 (см. таблицу.— СФ).

СФ: Возможно, в России так сложилось потому, что методика стоит довольно дорого, и оценивать кандидатов накладно. Поэтому ее чаще применяют, когда нужно развивать перспективных сотрудников.

АМ: Да, наверное. У нас в Великобритании очень динамичный рынок труда, люди часто меняют работу. В Starbucks, например, текучка кадров — 55-60% в течение года. А расходы на рекрутмент одного человека в Британии составляют в среднем $16 тыс. Это реклама в различных изданиях, время на интервью, отчисления кадровым агентствам и т. д. В отношении менеджеров затраты больше: например, за меня пришлось бы заплатить около $40 тыс. Но младший персонал требует дополнительных вложений — новичков нужно обучать, на них много времени тратят менеджеры. Чтобы не терять эти деньги, кандидатов приходится тщательно оценивать на входе. В Англии на оценку выпускника вуза в среднем тратят $300. На высший менеджмент — около $3000. Если человек зарабатывает $200 тыс. в год, то потратить на его оценку три тысячи — это не так уж много.

СФ: Работодатели подсчитывают ROI от этих вложений?

АМ: Наши партнеры, работающие с A&DC в США, проводили исследование в Starbucks. После того как Starbucks начал использовать нашу методологию, его оборот повысился на $200 млн в год. Во многом за счет того, что они отсеивали 20% слабейших кандидатов.

СФ: Как быть, если компаниям не до отсева? В России зачастую приходится брать тех, кто есть, особенно на низовом уровне.

АМ: Несмотря на такую ситуацию, оценка все равно имеет смысл. Рекрутеры обычно ищут кандидатов с определенным образованием и опытом работы. Если же таковых нет, наступает коллапс. Но центр оценки существенно раздвигает границы найма, так как позволяет расширить набор формальных критериев к кандидатам. Компания может взглянуть не только на профессиональные навыки специалиста, но и на его потенциал. Может быть, у него опыт не два года, как нужно, а всего лишь один, зато есть определенные способности выполнять данную работу.

Источник: A&DC, An International Survey of Assessment Centre Practices, 2008. В исследовании приняли участие 443 компании

Досье Аласдар Мелвилль — директор по глобальным продажам компании A&DC. Ранее занимал должность директора по маркетингу Oxford University Press (в Европе и Аргентине). Также работал директором по маркетингу Strathallan School (Шотландия).

Компания ВЫНОС о компании Британская Assessment & Development Consultants (A&DC) — один из лидеров мирового рынка в области оценки и развития персонала. Основана в 1988 году Найджелом Пова, соавтором книги "Центры оценки и развития". Среди клиентов A&DC — крупные международные корпорации, а также британские правительственные структуры; ее оборот составляет около $10 млн в год. Конкурентами являются такие компании, как SHL, DDI, PDI, OPP, ACE. С 2005 года A&DC начала продвигать свои продукты и консалтинговые услуги за пределами Великобритании. Сегодня A&DC представлена более чем в 20 странах мира.