Заместитель гендиректора MR Group Ирина Дзюба о взаимодействии с инвесторами и подрядчиками, структуре доходов и модели бизнеса компании

— Какие принципы западного fee-девелопмента вы используете в бизнесе?

— В первую очередь аутсорсинг. Внутри MR Group нет своих строительных компаний, архитекторов, проектировщиков, отдела продаж, даже эксплуатацию зданий мы передаем сторонним управляющим компаниям. А в MR Group мы занимаемся управлением проектами, стандартизацией бизнес-процессов, формированием и отслеживанием выполнения KPI. Наш главный принцип — работа с лидерами рынка в своей области.

— Каким образом управляются проекты?

— Двумя способами. Горизонтальная модель подразумевает создание команды менеджеров под проект. Эта команда координирует работу подрядчиков и продавцов, а также отчитывается руководству по результатам KPI. Вертикальная схема подразумевает создание девелоперской структуры, выполняющей функции СЕО проекта, например, этот подход мы используем в проектах создания в Москве транспортно-пересадочных узлов. Еще один важный момент: мы стараемся применять комплексный подход в освоении территории. Помимо стандартных объектов социальной инфраструктуры мы строим в составе наших жилых комплексов офисные и торговые помещения. Таким образом мы создаем в одном месте рабочие места и центры притяжения.

— С чего вы начинается разговор с инвестором, который приходит в MR Group за услугой fee-девелопмента?

— Сначала мы обсуждаем доходность, которую хочет получить инвестор, и его объем вложений. Далее обсуждаем сегменты недвижимости, сроки реализации проекта, возможные риски и финансовые гарантии партнера. Некоторые инвесторы приходят с собственными участками или проектами. Мы делаем экспертизу и предлагаем оптимальные варианты развития территории.

— Каков размер вашего вознаграждения?

— Мы получаем фиксированную оплату, которая разбивается на ежемесячные платежи, а также бонус за закрытие определенной стадии проекта. Также существует бонус за достижение поставленных KPI или получение доли в проекте. В среднем по рынку размер вознаграждения fee-девелопера составляет 8-10% от бюджета проекта.

— В девелоперской цепочке вы находитесь посередине между инвесторами и подрядчиками. За счет чего вам удается выполнить обязательства перед всеми контрагентами и заработать самим?

— Мы отталкиваемся от финансовых параметров проекта и под них составляем технические задания для подрядчиков, формируем планы по продажам. Эту модель мы отработали на строительстве предыдущих объектов, поэтому до начала реализации представляем примерный бюджет, маржу контрагентов, собственную прибыль и прибыль инвесторов. Всех подрядчиков мы выбираем при помощи тендеров, аккредитуем их, проверяем финансовое положение, анализируем выполненные проекты и производственные мощности. В проектной документации у нас четко описаны все технические требования, поэтому ценообразование строительных работ происходит прозрачно. Если генподрядчик не укладывается в смету, он должен показать, за счет чего произошло удорожание проекта. Действительно, во время резкого скачка валютного курса резко выросло в цене оборудование — лифты, кондиционеры, и мы, конечно, пересмотрели смету.

— Возникал ли соблазн отказаться от аутсорсинга и делать все самим?

— Постоянно возникает, но мы вовремя пресекаем попытки: начинаем считать окупаемость инвестиций в то или иное направление и не понимаем, когда их вернем. Сейчас в MR Group работают 200 человек: за прошедшие 12 лет численность персонала выросла не намного, зато портфель проектов увеличился в десятки раз. Из-за раздутого штата мы были бы неповоротливыми и неэффективными. Приведу простой пример. Мы часто считаем, что выгоднее — продавать жилье самим или работать с брокерами. В пересчете на затраты оба варианта примерно одинаковые, но аутсорсинг более эффективен: у профессиональных продавцов больше опыта, аналитики, больше команда под каждый сегмент. Мы никогда не работаем в формате эксклюзива. У нас минимум две компании в каждом проекте. Одно из преимуществ работы с внешними брокерами — возможность замены компании при невыполнении KPI. Нам же, чтобы организовать работу отдела продаж, пришлось бы искать, обучать, мотивировать людей.

— Вы определили для себя пределы роста?

— Размер нашего текущего портфеля недвижимости — 5 млн кв. м, что, как нам кажется, оптимально с точки зрения управления и стандартов работы. В рамках долгосрочной стратегии мы раскладываем проекты на различные этапы — проектирования, согласования, строительства. И пока каждый проект не переходит на новый этап, мы не берем в реализацию новые проекты. Кроме того, мы не страдаем гигантоманией и не стремимся стать первыми по объему сданных площадей.

Интервью взяла Динара Мамедова