Западный мир давно и прочно закрепил за собой имидж первопроходца практически во всех областях бизнеса, в том числе и в логистике. Действительно, уровень развития рынка курьерской доставки на Западе заметно опережает российский: компания Amazon доставляет посылки на следующий день после заказа в любой уголок США, включая Аляску. Вполне закономерный результат многолетнего труда и больших инвестиций. И конечно, нам есть чему поучиться.
Рисунок: Константин Куксо, Коммерсантъ
Но вы наверняка удивитесь, если я скажу, что настоящие инновации в курьерском бизнесе рождаются здесь, на российских просторах. И ни одной западной державе даже не снился такой уровень «продвинутости».
В Америке и Европе все по шаблону: покупатель выбирает на сайте товар, оплачивает его кредитной картой и на следующее утро находит посылку под дверью. Если ему что-то не понравилось, он делает возврат и получает свои деньги обратно на карту. Если бы кто-то рассказал западным пользователям о возможности примерки или частичной доставки, они бы умерли от счастья. А в России это все имеет место и де-факто является стандартом отрасли. Да, все эти дополнительные сервисы создают для онлайн-ритейлеров немалую головную боль, но покупатель, как известно, всегда прав. И если он хочет примерить доставленный ему товар, ничего не остается, как предоставить ему эту возможность. Волей-неволей приходится что-то изобретать.
Причина неожиданной «продвинутости» нашей страны — абсолютно иные стимулы к развитию инноваций.
У нас истинным двигателем всех изобретений являются не инициативы поставщиков услуг, а реальные потребности заказчиков. На Западе развитие бизнеса часто происходит так: придумал «фишку», а потом объясняешь клиентам, зачем она им нужна. И, в конце концов, убеждаешь. А у нас наоборот: приходит клиент и говорит «хочу!» или, наоборот, «не хочу!», а ты начинаешь ломать голову, как же это сделать. Настоящая инновация — это когда ты можешь дать потребителю ровно то, что он хочет. И придумать, как это сделать, абсолютно с нуля.
Именно заказчики со своими требованиями и капризами являются настоящими двигателями прогресса. «Не хочу расплачиваться картой»,— сказал российский онлайн-покупатель. И что с этим можно было поделать? Ну не любят наши люди безналичный расчет, боятся предоплаты и хотят в противоположность герою Ильфа и Петрова сначала товар, а уже потом — может быть! — деньги. Так что пришлось научиться работать с кэшем. Представляете, что такое правильно организовать процесс инкассации в соответствии со всеми нормами и законами? Приобретение кассовых аппаратов, постановка их на обслуживание и регистрация их же в налоговой, открытие кассовой книги, ведение документооборота и прочее. Вручную при больших объемах это делать невозможно, а значит, нужно дописывать ПО, каждый вечер «снимать показания счетчика», заносить их в систему и т. д. А еще обучить всех курьеров, и это в масштабах всей страны. Но мы сделали это: мы одними из первых на рынке отработали этот процесс по просьбе TV Sale (раньше наши курьеры доставляли только предоплаченные заказы).
Пойдем дальше. Многие компании стонут и жалуются, мол, заказчики «капризничают», хотят всего и без меры. А мы радуемся: в нашей практике было немало случаев, когда благодаря таким капризам мы «обкатывали» новые технологии и сервисы, которые потом становились де-факто рыночным стандартом. Это сегодня можно легко и best practices найти, и готовую ИТ-систему купить, а еще в начале века приходилось все осваивать и разрабатывать с нуля, и более того, на 99% менять всю идеологию работы.
До расцвета электронной коммерции, когда курьеры доставляли в основном корреспонденцию, было так: доставил корреспонденцию до ресепшна и забыл. Доставка товара покупателю — это уже совсем другой бизнес. Прежде всего потому, что интернет-магазины зависят от качества работы курьеров материально: чем выше скорость доставки и процент выкупа, тем больше конечная прибыль ритейлера. По мере роста рынка электронной коммерции онлайн-продавцы становились требовательнее — для повышения своей конкурентоспособности им нужно было все больше и больше дополнительных услуг. Например, наш клиент «Красный куб» захотел иметь возможность продавать часть товара из посылки: например, доставили покупателю заказ, а ему чашка и блюдце понравились, а чайник не приглянулся. Что делать? Отказываться от всего целиком? Магазину это невыгодно: не факт, что человек снова пойдет на сайт, чтобы сделать новый заказ. Поэтому нам пришлось изобретать доставку с частичным выкупом, чтобы покупатель мог приобрести из посылки только часть товара, а непонравившееся вернуть и не оплачивать. Тогда мы были первые, кто предложил подобную услугу рынку.
Каждый новый клиент стимулировал нас на изобретение чего-то нового — в зависимости от требований.
Особый опыт мы приобрели, сотрудничая с первым онлайн-магазином обуви Sapato. Клиент работал сразу с несколькими поставщиками (это был их принцип), и поначалу доля «МаксиПост» в общем объеме заказов Sapato составляла 5%. Через год этот показатель вырос до 70%. Но не потому, что наши курьеры стали бегать быстрее курьеров конкурентов, просто мы внимательнее прислушивались к «капризам» заказчика. Маттье Ланненгранд, тогдашний генеральный директор Sapato, заставлял обращать внимание на разные мелочи — например, каким образом в SMS, отправленном покупателю накануне, отображается номер телефона, на который можно сделать обратный звонок. Он попросил сделать так, чтобы номер был активным: чтобы на него можно было просто нажать для вызова, а не запоминать и набирать снова. Поставив задачу, Ланненгранд задавал одни и те же вопросы: «Вы можете это сделать?.. Да?.. Отлично! А когда?.. Через неделю?.. А почему не завтра?..» И мы делали это «завтра».
Совместными усилиями был выработан специальный алгоритм общения с покупателями, благодаря которому достучаться до них удавалось намного чаще. А это напрямую влияет на процент выкупа посылок, а значит, на финансовые показатели клиента.
Только в одном случае мы категорически не пошли на поводу у клиента. В 2010 году «МаксиПост» выиграла тендер одной телекоммуникационной компании. Клиент был очень доволен всем, кроме одного: мы не выполняли норму по… штрафам! (Например, за несвоевременную доставку.) Дело в том, что в компании был общекорпоративный план по экономии, а нас (к сожалению или к счастью) попросту не за что было штрафовать. Мы сначала даже не понимали, в чем причина недовольства, но в конце концов нам все объяснили на пальцах. Мы очень старались, но план по штрафам так и не дотянули. На следующий год в новом тендере мы участвовать отказались, и ни разу об этом не пожалели. Начать работать хуже — особого труда не нужно, но и «втянуться» можно легко. Лучше просить клиентов почаще капризничать.