«Большинство людей просто не любит напрягаться»

Президент компании Leadership Excellence и автор книги "Инструменты бережливого производства" Майкл Вэйдер убежден, что сократить издержки проще, чем кажется. Для этого нужно всего ничего: зайти в цех и раскроить рабочему череп.

Текст: Николай Гришин

"Приходишь, бывает, на производство, а там Майкл на карачках под станком каким-нибудь пыль протирает,— рассказывает переводчик Вэйдера Михаил Кривинюк.— Он учит людей здравому смыслу, а без личного примера тут никак не обойтись".

Нелюбовь к пыли и беспорядку у Вэйдера в крови. Он 26 лет служил в военно-воздушных силах США, пока в 1995 году в звании сержанта-майора не ушел в отставку, увлекся Lean Production ("бережливое производство") и организовал консалтинговую компанию Leadership Excellence.

В России Вэйдер работает с 2002 года — успел проконсультировать "Русал", АвтоВАЗ, "ВСМПО-Ависма" и другие производственные холдинги. Последний заказ — кайдзен-блиц (кайдзен — "непрерывное улучшение") для ГК "Савва", где вот уже несколько лет внедряют "бережливое производство" на текстильном предприятии, а теперь решили упорядочить и свой строительный бизнес.

"Нужен кто-то, кто придет и пнет их под зад"

"СЕКРЕТ ФИРМЫ": Генеральный директор ГК "Савва" Дмитрий Романцов внедряет Lean на своих предприятиях уже давно. Зачем ему приглашать стороннего консультанта?

МАЙКЛ ВЭЙДЕР: Да, они добились определенных успехов в сокращении издержек на производстве одежды и текстиля, но строительное подразделение появилось в холдинге относительно недавно. И "Савве" было важно добиться на этом направлении быстрых улучшений. А для этого нужен кто-то, кто придет и пнет их под зад. Кайдзен-блиц для этого подходит идеально — у меня было всего пять дней, чтобы объяснить менеджерам и рабочим ключевые принципы Lean, определить задачи и сдвинуть ситуацию с мертвой точки.

СФ: Ну и как, сдвинули?

МВ: А как же! Я увидел классическое российское производство: многие процессы занимают слишком много времени, рабочие тратят свои силы неэффективно, скрытых потерь навалом. Простой вроде бы процесс — бетон заливается в формы, туда вставляется железная арматура, грани выравниваются. Но, к примеру, излишки бетона рабочие выкладывают на носилки и вдвоем их уносят. Мы придумали заменить носилки тачкой, и эту работу смог выполнять уже всего один человек. Другой пример — когда формы очищаются, их необходимо смазать. У рабочих была обычная тряпка, которой они и выполняли эту операцию. Почему бы не заменить ее на швабру с роликом? Тогда этот нехитрый процесс займет меньше времени. И так шаг за шагом — старт был дан.

СФ: А вы разве специалист по производству железобетона?

МВ: Нет. Я вообще ничего не знаю про железобетон.

СФ: Но люди в этом цеху работают годами. Почему они сами не додумались до подобных "инноваций"?

МВ: Они не видят леса из-за деревьев. Образно говоря, я прихожу в цех, беру топор, бью им людей по голове, вытаскиваю оттуда идеи и кладу перед ними на стол — вот смотрите, это ваши идеи, не мои. Я ничего не понимаю в железобетоне, но я знаю, как убедить людей делать то, чем они не привыкли заниматься. Действительно, люди работают на заводе десятки лет. Поверьте мне, они знают, что и как можно улучшить, но не делают этого. Потому что они приходят к начальству со своими мыслями, а менеджер говорит им: "иди работай, не до тебя сейчас".

СФ: Получается, вам нужно больше работать с инженерами, менеджментом, а не рабочими...

МВ: И с теми, и другими. Я говорю менеджерам: нам работники дадут идеи, и мы их будем внедрять. Если менеджмент еще до начала эксперимента не соглашается, то я не возьмусь за эту работу.

СФ: Я был свидетелем того, как Дмитрий Романцов дни напролет проводил в швейном цеху в поисках скрытых потерь. Насколько это эффективно, когда высокооплачиваемый топ-менеджер тратит на это свое время? Может, лучше заняться стратегией холдинга?

МВ: Невероятно эффективно. Романцов делает то, что он должен делать. Как ты можешь принимать решения, когда не знаешь, что происходит в цеху. Когда какой-нибудь менеджер, сидя в офисе, говорит мне, что отлично знает, как обстоят дела в его компании, он нагло врет. И сейчас в ГК "Савва" Романцов, пожалуй, главный сторонник бережливого производства. Иначе и быть не может. Вот если вы мне напишете по почте вопросы, а я пришлю вам ответы, разве получится у нас хорошее интервью?

СФ: Вряд ли.

МВ: Конечно, потому что вы упустите мою страсть. И если менеджер сидит в офисе, то он не может видеть страсть своих рабочих. А это пламя, между прочим, быстро затухает. Необходимо каждый день спрашивать людей, что им нужно, чтобы делать свою работу лучше. Хороший менеджер — немного психиатр, слегка механик, но, главное, хороший друг для подчиненных.

"Акционеры в России жадноваты"

СФ: Я не понял главного: почему вдруг рабочие должны искать способы, как бы им сделать бизнес своего работодателя более эффективным? Что они-то от этого выиграют?

МВ: Конечно, некоторым нравится то, чем они занимаются, они получают от этого удовольствие. Но большинство людей просто не любит напрягаться — они хотят иметь непыльную работу и стабильную зарплату. При этом никто никогда не против того, чтобы облегчить собственный труд. Рабочим не нравится тупо исполнять тупые поручения, которые им дают тупые менеджеры.

Кому по нраву бегать по цеху в поисках необходимых инструментов, проверять какие-нибудь датчики, расположенные в самых неожиданных местах (представьте, что в вашем автомобиле датчик уровня топлива стоял бы в багажнике), заниматься бесполезным трудом — таких "му'да" (яп. "издержки".— "СФ") на российских заводах предостаточно. И если возникают идеи, люди хотят, чтобы руководство их слушало. Если человек может внедрить свои задумки в жизнь, то это само по себе уже является наградой. И не всегда такие улучшения могут сопровождаться денежной мотивацией.

СФ: А как часто проекты Lean проваливаются из-за недостаточной денежной мотивации? Вряд ли люди будут работать эффективнее, если им за это не платят...

МВ: Это не так. Я могу познакомить вас в Санкт-Петербурге с бригадиром, который активно занимается внедрением Lean, но ему не платят за это ни копейки больше. При этом он всегда рад, когда я приезжаю, он говорит, что я дал им надежду. Раньше у этого предприятия не было никаких шансов, а сейчас там большие перемены. Жизнь налаживается, и рано или поздно это отразится и на зарплате бригадира тоже.

СФ: Вовсе не обязательно. Не исключено, что владелец этой компании просто купит себе новую яхту.

МВ: Да, акционеры в России жадноваты. Есть такая проблема. Но если у вас нет желания платить своим сотрудникам нормальные деньги, то выкиньте все мысли о бережливом производстве из головы. Если менеджеры добились положительного результата и при этом не хотят платить, то надо их поувольнять. Компания стала зарабатывать больше, почему бы часть этих денег не отдать рабочим? Я не понимаю. Из-за жадности! Других причин нет. В Японии если начальник получает повышение зарплаты, то автоматически подтягивается доход и у всех его подчиненных. Если хочешь внедрять Lean, жадным быть нельзя.

СФ: Но если все так просто, то почему на практике борьба с издержками зачастую заканчивается ничем?

МВ: Потому что здравый смысл не самый распространенный товар. Казалось бы, он заложен в нас с рождения, но со временем куда-то исчезает. Мы приходим в школу и нам говорят — "следуй правилам, а свои мысли засунь поглубже". Мы устраиваемся на работу и сразу получаем должностные инструкции. Не важно, что они дурацкие,— они придуманы еще до нас. В итоге рано или поздно перестаешь использовать здравый смысл, а тупо следуешь чьим-то правилам. А кайдзен по сути своей призывает нас к нему вернуться — зачем усложнять себе работу и жизнь, если все можно сделать куда проще?

"С точки зрения Lean ВВС США — идеальная организация"

СФ: Многие компании скрещивают Lean и технологию улучшения качества продукции "шесть сигм" — насколько это эффективно?

МВ: Почему бы и нет? "Шесть сигм" — это хороший инструмент, но он предназначен больше для менеджеров. Регрессионный анализ, карта потока создания ценностей — все это инструменты "шести сигм". Стоит ли рабочему в них разбираться? Вряд ли. Технология актуальна, если у вас реальные проблемы с браком, а если товар и так хорош и пользуется спросом, то важнее найти способы сократить затраты, чем и занимается Lean.

СФ: А насколько реально применять Lean в непроизводственных сферах, скажем, маркетинге, продажах?

МВ: Абсолютно реально. Как раз в этих сферах и встречается невероятное количество потерь, с которыми на заводах уже научились бороться. Я готов поспорить: вот вы, Николай, ежедневно как минимум час тратите впустую. Попробуйте подсчитать, сколько раз в день вы отвлекаетесь от работы, чтобы покурить, попить чаю, обсудить с друзьями успехи российской сборной по футболу. Все это время, выброшенное на ветер. Если бы я был вашим начальником, то выделил бы четыре паузы в день, чтобы покурить, а во время двух из них вы бы еще успели чай попить. Поверьте, тогда вы бы стали работать гораздо эффективнее. И это было бы справедливо — мне, может, не нравится, что вы курите, но я все-таки выделил вам для этого некоторое время.

СФ: Знаете, если бы мой работодатель разрешал мне курить только четыре раза в день, то я никогда в субботу через весь город не поехал бы к вам на интервью...

МВ: Почему же? Разве вы не хотите быть успешным? Для вас что, сигарета важнее карьеры?

СФ: Это вы в армии США выработали такой подход?

МВ: А где же еще. Я занимался обслуживанием самолетов, и без Lean сделать это качественно было бы невозможно. Вот представьте — у меня было 100 механиков, у каждого из которых примерно по 100 инструментов — итого 10 тыс. Без технологии "5С", которая предусматривает порядок и чистоту на рабочем месте, мы бы каждый день что-нибудь теряли. А вы бы согласились лететь на самолете, который обслуживали механики, потерявшие важный инструмент?

Другой пример — с поля боя прилетает самолет, который нужно заправить горючим, пополнить боезапас и проверить исправность всех систем. На все про все у нас три минуты, а в это время кто-то отлучился покурить... Такая ситуация невозможна в принципе: с точки зрения Lean ВВС США — идеальная организация.

СФ: Но ведь многие люди неорганизованны по своей природе. И как с этим бороться?

МВ: Учить. Во многих российских компаниях нулевая дисциплина. И как с этим борются ваши менеджеры? Ругаются, кричат, штрафуют, а все без толку. Важнее понять, почему сотрудник ничего не успевает. Может, он просто хочет чем-то другим заниматься, может, у него нет необходимого оборудования или знаний? В России слишком много менеджеров и слишком мало лидеров, которые могли бы разобраться в людях, поговорить с ними. Здесь лидерству никто не учит, вместо этого владельцы компаний приглашают экспатов.

СФ: Lean зародилась в США еще при Генри Форде, но сейчас мировыми лидерами в этой области считаются японцы. Как так получилось?

МВ: Американцы любят инновации, мы очень креативные ребята, но у нас нет терпения, чтобы довести собственные идеи до ума. Этим хорошо занимаются японцы — они берут все самое перспективное и делают это еще лучше. К примеру, считается, что технология TQM (Total Quality Management — "всеобщее управление качеством".— СФ) японская заслуга. Между тем ее придумал американец Эдвард Деминг, который после Второй мировой войны переехал в Японию. Такие вот отношения — мы начинаем, а они заканчивают. Но ничего в этом страшного нет — в конце концов выигрывают все.

СФ: А я слышал, что Lean не приживается в России из-за ментальности россиян — мол, ленивые мы очень...

МВ: Все эти басни про русскую лень — полная ерунда. Я думаю, у вас есть колоссальный потенциал, чтобы надпись "Сделано в России" звучала гордо. Просто многим большим боссам надо поменять отношение к своим людям и своему производству. Нужно снять галстук, пойти в цех и, если увидишь там на полу грязь, встать на карачки и начать ее отмывать. Поверьте, вскоре к вам присоединятся другие люди. Если хочешь, чтобы сотрудники работали, покажи им пример. В тылу войну не выиграешь.