Кадровый дефицит в IT-индустрии приобретает угрожающие масштабы. Центр социологических и психологических технологий в образовании МИЭМ недавно провел масштабное исследование российского рынка труда. Результаты показали, что спрос на IT-специалистов к 2012 году будет удовлетворен всего лишь на 36%. Лидеры индустрии предлагают разные пути выхода из кадрового тупика.
Взгляд в будущее
Исследование Центра социологических и психологических технологий в образовании МИЭМ проводилось по заказу Ассоциации предприятий компьютерных и информационных технологий. Согласно полученным данным, в 2007 году IT-индустрии требовалось 81 600 сотрудников, а еще другие отрасли народного хозяйства нуждались в 106 700 IT-специалистах.
Аналитики предсказывают два варианта дальнейшего развития экономики страны. Первый — если добывающие отрасли сохранят за собой главенствующую роль, и экономика останется сырьевой. Наибольшая потребность в IT-специалистах сохранится в этом случае в научно-хозяйственном секторе (16 500 человек). Второй вариант — движение к экономике знаний, повышение конкурентоспособности, рост аутсорсинга и всего сектора в целом. Тогда специалисты будут требоваться уже самой IT-индустрии — в количестве 485 600 человек. Чудовищный дефицит кадров сохранится в обоих случаях — образовательная система просто не успевает поставлять столько специалистов, не говоря уже о качестве подготовки. И универсальных решений, как эту ситуацию можно исправить, нет. Поэтому отдельно взятые компании пытаются изменить сложившуюся ситуацию самостоятельно. Например, так сделала компания "АйТи", открывшая в 1995 году собственную Академию. Обучение там платное, а самых способных учеников принимают к себе на работу.
Не в регионах счастье
Надежды компаний на специалистов из регионов на практике не оправдываются. Создать хороший отдел из программистов, сидящих на большом расстоянии, почти невозможно — люди просто не чувствуют команды и проекты "рассыпаются". А использовать региональных неквалифицированных сотрудников типа модераторов слишком накладно — стоимость интернет-трафика, скажем, в Твери запредельная. Марина Козырицкая, директор по персоналу компании КРОК, говорит: "В условиях кадрового голода мы живем давно и пока успешно справляемся. В IT-сфере это обычная ситуация, так как специалистов, владеющих давно существующими технологиями, на рынке достаточно много. Поэтому нам необходимы люди только с самыми свежими знаниями о новейших технологиях. Наше стандартное решение этой проблемы — привлечение к работе сотрудников, способных быстро учиться, и их интенсивное обучение". Но при этом госпожа Козырицкая признает, что сейчас кризис вступил в новую фазу: "всеобщий кадровый голод, в связи с которым нехватка быстро обучаемых кадров, так нужных на IT-рынке, постоянно усиливается". Теперь компания расширила сферу поиска сотрудников и привлекает на работу студентов старших курсов. А также активно ищет кандидатов в регионах, постоянно развивая внутреннюю систему обучения. В КРОКе внедрена База знаний, в которой собраны сведения о том, какое количество знаний в компании есть на данный момент. "При появлении новых потребностей мы можем оперативно отреагировать на изменение рынка, проведя дополнительное обучение сотрудников до следующей ступени знаний",— объясняет госпожа Козырицкая. Сотрудники КРОК также обучаются по программам производителей ПО и оборудования. Иногда наличие уникальных специалистов помогает выигрывать в тендерах за новые прибыльные проекты.
А вот Алексей Кудрявцев, генеральный директор компании ISG, считает ситуацию с IT-кадрами в бизнесе катастрофической. Консультантов высокого класса на всю страну, по словам Кудрявцева, всего несколько сотен, да и менеджеров более низкого уровня далеко не миллион. Господин Кудрявцев сокрушается, что профессионалов переманивают теперь не только конкуренты, но и сами заказчики. Для них гораздо дешевле держать консультанта в штате, чем платить по часовому тарифу. Кроме того, опытный IT-специалист в состоянии сэкономить своей компании большие деньги за счет знания всей структуры заказа и закупочных цен. Иногда до 80% всего бюджета проекта уходит на оплату работы субподрядчиков, а компания, выигравшая заказ, делает на стоимость их работы свою наценку.
В компании LETA-IT нашли свое решение проблемы. Валентин Крохин, директор по маркетингу LETA-IT, говорит, что в компании всегда открыты вакансии для технических специалистов, внедренцев, программистов, аналитиков. Довольно большую часть бизнеса составляет информационная безопасность, а кадры в этой области еще более редки, и их стоимость стала критичной для бизнеса. Крохин рассказывает: "Нам нужны были ресурсы. А у крупных компаний с собственными большими IT-отделами другие проблемы с персоналом. Самая главная из них — необходимость держать больше людей, чем нужно при каждодневной работе. По сути, на 100% IT-отделы загружены только во время пиковых работ, в остальное время загрузка стоит на уровне 40-60%. Но все равно им и в это время надо платить зарплату. В результате IT-отделы превращаются в небольшие, а в некоторых копаниях в большие финансовые "черные дыры". Они проедают большое количество средств, а отдача от них неочевидна". Менеджеры придумали модель, которую назвали HR-Grid — один из видов лизинга персонала. Правда, персонал берется не на свободном рынке, а у компаний — HR-доноров. LETA теперь получает практически неограниченный источник ресурсов по всем необходимым специализациям, оплачивая их только во время их фактического использования.
Некоторые фирмы, например "Яндекс" и Google, стараются конкурировать за специалистов с помощью приятных условий работы и сложившегося имиджа творческой, гибкой, свободолюбивой компании. Тем не менее, дефицит кадров и там есть всегда. Людмила Швецова, руководитель отдела по работе с персоналом "Яндекса" рассказывает: "Компания по числу сотрудников ежегодно удваивается, скорость же появления новых специалистов на рынке пока явно ниже. А на компромисс в плане снижения уровня требований к кандидату мы не готовы". При этом госпожа Швецова реально смотрит на вещи: "Мы пока еще не достигли пика кадрового кризиса, так что специалисты в этой области, особенно квалифицированные, могут с оптимизмом ждать будущего. Заработные платы в этом сегменте рынка труда продолжат расти, и довольно быстро, а работодатели будут воевать за кадры еще не один год".
Учиться и еще раз учиться
Многие компании создают учебные центры непосредственно при вузах, чтобы "ловить" таланты прямо на выходе. Генеральный директор ИВК Григорий Сизоненко говорит: "Мы знаем, что один из способов взять на работу необходимых людей — "переманивание". Но мы не переманиваем кадры у коллег, а самостоятельно "выращиваем" высококвалифицированных специалистов. Так, например, совместно с одним из лучших технических вузов страны — МГТУ имени Баумана — создали Учебный центр, где проводится обучение основам построения автоматизированных систем и безопасности компьютерных сетей".
Директор по маркетингу компании АСФТ Анжела Федорова объясняет причину нехватки IT-специалистов модой на экономическое и юридическое образование. "Не так давно специальность инженера считалась не престижной и не денежной — а отсюда и отсутствие достаточного количества соответствующих программ в вузах, снижение уровня образования, уменьшение количества выпускников. Старая плеяда инженеров ушла, а новая еще не выросла",— сокрушается госпожа Федорова.
В компании "Квазар-Микро" выстроили систему наставничества. Некоторые специалисты работают там более 10 лет и когда-то начинали с самых простых должностей. Кроме того, регулярно в компании выделяются значительные средства на сертификацию и повышение квалификации технических специалистов по программам обучения всех вендоров, с которыми работает "Квазар-Микро". Юлия Малинская, директор по персоналу компании, утверждает, что сейчас все наиболее острые кадровые проблемы в "Квазар-Микро" решены. Есть лишь постоянный спрос на позиции проектных специалистов и проводится дополнительный набор бизнес-аналитиков и консультантов.
В группе компаний "Оптима" кадровый кризис признают, но не считают непреодолимым препятствием. Директор по стратегическому развитию ГК "Оптима" Тимур Рахими говорит: "Раньше наша компания, впрочем, как и практически весь российский бизнес, действовала по модели, когда ставка делалась на готовых специалистов. Но в условиях дефицита персонала она стала неэффективна. Мы поняли, что пришло время делать акцент на воспитание кадров. Тут важны три ключевых момента: оценка, развитие и карьерный план. Беря на работу молодого специалиста, необходимо донести до него информацию о том, как его будут оценивать, каким образом он сможет развиваться и расти". Этот подход, наверное, работает в отдельно взятой компании. Но не слишком ли поздно решать проблемы на уровне государства — вопрос, остающийся открытым.
Светлана Рагимова
Мировая конъюнктура рынка труда в сфере ИТ
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
* По паритету покупательной способности на основании данных CIA World Factbook.
Индикаторы:
ППТ — приведенная производительность труда. Рассчитывается как объем IT-рынка / численность IT-персонала;
ДЧН — доля IT-персонала от численности трудоспособного населения, %
Источник: Центр социологических и психологических технологий в образовании МИЭМ
