Эффект «сэндвича»
Почему менеджмент среднего звена становится главным управленческим риском для бизнеса
Российские компании все чаще сталкиваются с проблемой выгорания менеджмента среднего звена из-за жесткого операционного перегруза и информационного давления. Это формирует дефицит управленцев — риск, значимость которого пока не в полной мере оценивается рынком. Почему управленцы среднего звена сегодня самая ценная и одновременно уязвимая категория сотрудников, а также какие инструменты могут помочь преодолеть негативный тренд и выстроить новую систему внутренней устойчивости компаний объясняет CEO ООО «Ривелти Групп» Елена Богданова.
Фото: Пресс-служба ООО «Ривелти Групп»
Фото: Пресс-служба ООО «Ривелти Групп»
Почему сильнее всего страдает миддл-менеджмент
Ощущение постоянного фонового давления сегодня становится типичным для линейных руководителей по всей стране: и директоров крупносетевых магазинов, и начальников цехов комбинатов, и руководителей банковских управлений. Чаще всего это представители поколения X и миллениалы с высокой ориентацией на результат, признание и ответственность.
Сегодня менеджеры среднего звена оказались в положении «сэндвича». Сверху — требования исполнения планов, сокращения издержек, необходимость быстрого реагирования на постоянно меняющуюся обстановку и большое количество информации. Снизу — разнопоколенческая команда: бумеры, миллениалы, зумеры — с разным отношением к работе, ответственности и достижению целей. Их нужно объединять, обучать и формировать конструктивную рабочую среду, снижая уровень социальной тревожности.
Исследования показывают, что роль миддл-менеджера за последние годы существенно расширилась. К традиционной операционной нагрузке добавились новые функции:
• эмоциональная поддержка команды;
• адаптация коллектива к гибридному формату работы – офис + удаленка;
• одновременная работа в нескольких ИТ-системах: в среднем 7–10;
• постоянная вовлеченность в коммуникации;
• необходимость постоянно быть на связи и принимать большое количество решений.
Проблема носит не только российский, но и глобальный характер: согласно исследованию Forbes Coaches Council, 53% менеджеров среднего звена постоянно перегружены, а 40% отмечают рост уровня стресса после перехода на руководящую позицию.
Цена перегруза: что уже происходит в компаниях
Последствия перегруженности руководителей среднего звена становятся все заметнее на уровне HR. На производстве фиксируется обратная карьерная динамика: опытные руководители — начальники цехов и участков — переходят на рабочие позиции. Уровень дохода при этом может быть сопоставимым, но ответственность и нагрузка значительно ниже.
В банковской и ИТ-сферах выгорание среди миддл-менеджеров становится нормой. Все чаще наблюдается «внутреннее увольнение», когда сотрудник формально остается в компании, но теряет вовлеченность и ограничивается выполнением минимально необходимого объема задач. Усиливают ситуацию накопленный стресс, постоянное давление и личные возрастные кризисы, что ведет к росту реальных увольнений квалифицированных специалистов в возрасте 35–40 лет.
Компании также сталкиваются с новой тенденцией: молодые сотрудники все реже стремятся к руководящим ролям. Управленческая позиция перестает восприниматься как естественный карьерный шаг и все чаще ассоциируется с источником хронического стресса.
В результате формируется структурный риск: стратегия задается на уровне топ-менеджмента, но ее реализация замедляется из-за перегруженности и дефицита управленческого ресурса на среднем уровне.
Как компаниям стоит менять подход
Практика показывает, что проблему уже невозможно решить отдельными HR-инициативами. Компании, стремящиеся к системному решению проблемы, должны пересмотреть саму модель взаимодействия с менеджерами среднего звена и выделять ее как отдельное направление HR-политики.
1. Management Journey Map (MJM): управление нагрузкой на каждом этапе пути менеджера
Руководителей следует рассматривать как отдельную аудиторию сотрудников и проектировать их опыт с тем же вниманием, что и путь сотрудника или путь клиента компании. Первый шаг — выстраивание в компании нескольких вариантов Management Journey Map (MJM), то есть пути руководителя среднего звена от входа в управленческую роль до ее завершения — в результате карьерного роста или увольнения.
Важно учитывать, что единая модель MJM для всех миддл-менеджеров, как правило, остается формальной и не отражает реальные различия в их потребностях. Чтобы MJM работала, необходимо использовать метод персон — выделять группы менеджеров со схожими психоэмоциональными, социальными и квалификационными характеристиками: например, семейный статус, интерес к спорту, запрос на удаленный формат работы или качественный ДМС.
В результате для разных групп менеджеров должны формироваться разные траектории MJM, а также адаптированные HR-политики и программы благополучия.
2. Построение помогающей цифровой среды для менеджеров среднего звена
В последние годы большинство крупных компаний инвестировали в автоматизацию аналитической среды — построению системы дашбордов с онлайн-обновлением показателей и инструментами глубокой аналитики. Однако эти решения ориентированы на тактическое и стратегическое управление и не всегда адаптированы под операционные задачи менеджеров среднего звена.
Решением может стать формирование поддерживающей цифровой среды на базе существующих ИТ-инструментов. Это может включать, например, передачу ИИ-агентам типовых задач, мелких согласований и контроля рутинных процессов. Также можно создать единый центр уведомлений в цифровой среде, в котором будут собираться из всех рабочих систем и категоризироваться задачи из числа «не забыть сделать»: согласование протоколов комитетов, отпусков сотрудников, ознакомление с приказами.
Еще один шаг — сформировать шаблон информационного дайджеста для управленцев. Он позволит стандартизировать передачу информации сотрудникам по вертикали вниз и зафиксировать перечень обязательных тем. Это исключит из зоны ответственности руководителя необходимость транслировать дополнительную корпоративную информацию, с которой сотрудники могут ознакомиться самостоятельно.
3. Поддержка управленческой устойчивости
Переход в руководящую роль зачастую остается карьерным шагом без достаточной поддержки. Новому сотруднику компании обычно назначается наставник — не только для профессиональной адаптации, но и для моральной поддержки. В то же время представители миддл-менеджмента, едва заняв руководящую должность, оказываются один на один с новыми вызовами — операционными, управленческими и кадровыми.
Согласно данным Forbes Coaches Council только 37% менеджеров среднего звена получают обязательное обучение при переходе на новую роль. При этом 74% миддл-менеджеров после повышения не имеют возможности пройти дополнительное обучение по развитию управленческих навыков из-за отсутствия таких программ в компаниях.
Компаниям, которые хотят избежать системного кадрового кризиса, важно встроить в MJM менеджеров среднего звена комплексную поддержку, доступную сразу после назначения на должность. Такая поддержка может включать менторство со стороны более опытных руководителей, участие в регулярных управленческих сообществах, программы повышения квалификации управленческих навыков, а также психологическую поддержку — и не только в первые годы в новой роли.
Отдельное внимание в системе поддержки должно уделяться профилактике выгорания и формированию культуры управленческой устойчивости — через обучение, обмен опытом и практики работы под давлением. Менеджмент — это отдельная профессия, связанная с управлением людьми и процессами, требующая постоянного развития навыков, а не просто продолжение карьеры эксперта.
Что будет, если проблему не решать системно
Снижение привлекательности управленческих позиций формирует долгосрочный риск дефицита квалифицированных управленцев. Возможно, это не приведет к мгновенному коллапсу, но определенно создаст локальные кризисы в конкретных компаниях.
Государственные программы вроде «Лидеры России» и образовательные инициативы московского правительства уже пытаются частично компенсировать этот тренд, продвигая подготовку управленцев. Проблема признается на уровне государства, и бизнесу также стоит осознанно работать с этим вызовом на своем уровне.
Компаниям придется перестать воспринимать управленческий ресурс как бесконечный. В ближайшие годы способность компаний сохранять и развивать менеджмент среднего звена станет одним из главных фактором конкурентоспособности — наравне с ИТ-технологиями и доступом к капиталу.