Система общего производительного обслуживания оборудования TPM давно признана на Западе, в России же она воспринимается как новое слово в производственном менеджменте. Первой из отечественных предприятий в эту концепцию поверила фабрика «Большевик».
В этом году производитель печенья «Юбилейное» отметит 150-летие со дня основания. За долгую историю предприятие меняло владельцев, название и стратегию, но столь крупномасштабный проект по внутренней оптимизации затеяло, пожалуй, впервые.
В последнее время кондитерской фабрике приходилось несладко. Резко обострилась конкуренция на рынке. С наступлением региональных производителей столичное предприятие оказалось в довольно уязвимом положении. Работающему в московском регионе «Большевику» решительно все обходится дороже – сырье, энергоресурсы, аренда, персонал. Как логистический казус воспринимается сегодня одно только расположение промышленного гиганта в центре столицы.
В такой ситуации производственная эффективность не могла оставаться на прежнем уровне. Стремление снизить издержки через ликвидацию внутренних потерь закономерно привело «Большевик» к японской системе TPM.
TPM – это аббревиатура от Total Productive Maintenance. Встречается несколько переводов термина на русский язык – от короткого «Общее производительное обслуживание оборудования» или «Всеобщий уход за оборудованием» до несколько пространного, но более точного по смыслу: «Обслуживание оборудования, максимально повышающее его эффективность на протяжении всего жизненного цикла, с участием всего персонала». Система начала создаваться в Японии в 60-х годах прошлого столетия и впервые была реализована Nippondenso (с 1996 года – корпорация Denso) – компанией, выпускающей автокомпоненты и входящей в группу Toyota.
Внедрить систему TPM на «Большевике» около трех лет назад предложил директор по производству Андрей Макаренко. Он же привез из-за границы книгу Total Productive Maintenance под редакцией Кунио Сирозе на английском языке, изданную нью-йоркским филиалом Японской ассоциации производственного обслуживания (JIPM). Самим разобраться в нюансах сложной многоступенчатой методологии было тяжело, тем более что перевод книги на русский оставлял желать лучшего. Через интернет «Большевику» удалось выйти на знавших предмет независимых консультантов Владимира Растимешина и Татьяну Куприянову.
Консультанты быстро нашли общий язык с новым клиентом. До «Большевика» Андрей Макаренко работал на Mars, а подмосковный завод американской компании в свое время внедрил другую японскую методологию, «Пять S» (см. СФ №19/2003).«Видимо, Андрей душой принял эту систему. Он был недоволен ситуацией на „Большевике” и говорил, что ему надоело вывозить грязь с производства»,– вспоминает Владимир Растимешин. Но порядок на рабочих местах, наведением которого славится «Пять S», был только частью общей проблемы повышения эффективности. На «Большевике» выбрали TPM как более обширную управленческую концепцию, рассчитывая при ее реализации объединить другие существовавшие на предприятии программы улучшений.
При первом приближении TPM обещала решить сразу несколько важных и тесно связанных между собою задач – свести к нулю потери из-за сбоев машин, брака, нерационального использования материалов, исключить случаи травматизма. И хотя TPM не единственная система, ведущая к достижению всех этих целей, ее решения опираются на особую логику. Логику можно назвать человекомашинной. Ее суть в методически грамотной передаче части функций по обслуживанию оборудования от ремонтников операторам.
При долгом и терпеливом внедрении TPM творит удивительные метаморфозы с персоналом и оборудованием. Значительно повышается цеховая культура. Меняется производственное поведение людей, они начинают ощущать себя хозяевами рабочих мест. Оборудование же, как источник бесконечных проблем, больше не выходит из строя, когда ему вздумается – высокий уровень содержания и регулярность планово-предупредительных ремонтов позволяют этого избегать.
Официально проект по TPM на фабрике был запущен летом 2002 года. Через полгода после расширенного совещания руководства директор по производству сообщил о судьбоносном решении всем рабочим.
Подход к чистоте
Чистка, уборка, загрязнения, их источники, опять чистка – еженедельная, генеральная, со сменой ассортимента и без. Общение с менеджерами фабрики на тему TPM как-то незаметно то и дело сводилось к обсуждению процедуры, по которой следует до блеска выдраивать оборудование.
– Разве это так важно? К чему столько внимания чистке? – спрашиваю у менеджера технической службы Олега Цмокилина.
– Это принципиально. Загрязнение оборудования – одна из главных причин его поломки и снижения эффективности. TPM учит содержать оборудование в безупречном состоянии. Понимаете, система призывает докапываться до мелочей, потому что из них потом складываются серьезные результаты.
Японская кондитерская фабрика компании Shikishima Baking начала осваивать ТРМ в 1993 году – после того как в пищевой промышленности начался кризис. Через несколько лет показатель общей эффективности оборудования производителя вырос до 93%, а доходы – в 1,8 раза. После внедрения TPM на автомобильном предприятии Subaru-Isuzu частота отказов оборудования снизилась на 95%, при этом срок безотказной работы оборудования вырос на 78%. ТРМ помогла чаеразвесочной фабрике, входящей в Unilever Bestfoods UK, увеличить производительность на 23%, сократить производственные отходы на 84%, снизить среднюю стоимость переработки тонны чайного листа на 18%. За два года действия системы на заводе Ponta Grossa компании Tetra Pak на 50% выросла производительность труда и на столько же сократились производственные издержки. В разное время методологию внедрили (внедряют) Ford, Procter & Gamble, DuPont, Eastman Kodak, Pirelli.
Разумеется, оборудование на пищевом предприятии чистили и до TPM. Но теперь это происходит иначе. Во-первых, для того чтобы вычистить каждый узел машины, уже приходится вывинчивать болты, снимать кожуха и устранять загрязнения в местах, которые прежде считались недоступными. Второе, более принципиальное отличие заключается в необходимости фиксировать свои действия в специальном контрольном листке – что, как, в какой последовательности и за какое время я делаю. Эти сведения потом аккуратно собираются и анализируются, чтобы после усовершенствований создать на их основе временные нормы, а затем и стандарты работы.
Большая часть оборудования, унаследованного фабрикой с советских времен, сосредоточена в цехе по производству печенья. Фотография печи, выпекающей печенье «Юбилейное», встречается еще в книге «О вкусной и здоровой пище», изданной в 50-х годах прошлого века. На фабрике оборудованием довольны до сих пор и уверены, что при надлежащем уходе еще долго смогут его эксплуатировать.
Другой цех выглядит современнее, с конвейера здесь сходят шоколадно-вафельные торты «Причуда». Повсюду стоит импортное оборудование, нашпигованное электроникой. Наладка высокотехнологичных линий может стать новым занятием для сегодняшних сотрудников ремонтных служб, когда их функции будут переданы операторам. Но переквалифицироваться в наладчиков такого класса на деле могут немногие. Олег Цмокилин, например, считает сокращение технических служб при продвижении ТРМ неизбежным процессом. При этом уровень их компетенции столь же неминуемо должен расти.
Своя роль в TPM есть и у инженерного персонала. «На „Большевике” сейчас идет работа над несколькими инвестпроектами по замене оборудования,– рассказывает госпожа Куприянова.– Новые машины подбирают инженеры. Поскольку они занимаются систематизацией и стандартизацией „предложений по отдельным улучшениям” (схожи с рацпредложениями.– СФ), то теперь закладывают требования по удобству эксплуатации и ремонтопригодности в техзадания закупаемого оборудования».
Причуды TPM
Обучение теории TPM на «Большевике» прошли руководители нескольких дирекций. Затем они отправились в цеха на практику. Как на самом деле работают операторы, какие действия они совершают за смену, как чистится оборудование? Подобные вопросы так и останутся без ответа, если судить о производстве из уютного офиса. На «Большевике» создали проектные группы, куда вошли менеджеры высшего звена. 40 с лишним часов они вели наблюдение за работой операторов с блокнотом и ручкой в руках. А вслед за этим временно взяли на себя их обязанности.
Чистка и смазка машин в исполнении главы производственного департамента, директоров по закупкам, планированию и логистике – это любопытно. Рассказывают, что под глазировочной машиной образовались лужи, и в ходе уборки топ-менеджеры были вымазаны шоколадом с ног до головы. Там же, в цехе, картину наблюдали рабочие, видимо, полагавшие, что все это им снится.
– Вы считаете, этот эксперимент себя оправдал? – интересуюсь у господина Цмокилина. Он был одним из участников проектной группы.
– Думаю, что полностью. Было сделано много открытий. Когда своими руками потрогаешь оборудование, четко понимаешь, что многие инструкции недоработаны, их положения непонятны рабочим.
После работы в цехах менеджеры подали 28 предложений по улучшениям (только четыре из них потом не были реализованы). Потери по техническим причинам в работе одной только упомянутой глазировочной машины снизились с 42% до 15%.
Вслед за проектными были организованы так называемые модельные группы. В них уже участвовали начальники смен, технологи, инженеры-механики и один-два оператора. Все они прошли аналогичную процедуру обучения и практики.
Только после того как высший и средний менеджмент был обучен, новое знание стали передавать рабочим. Были проведены тренинги по охране труда, экологии, санитарным нормам. От шага к шагу информация усложняется. Менеджер по обучению и развитию дирекции по персоналу Ольга Самсонова говорит, что технические сведения, в том числе устройство и принципы действия оборудования, на фабрике постарались максимально визуализировать. Сняли даже учебный видеофильм. В основной массе операторы фабрики – это женщины 35–50 лет с неполным средним образованием. Усвоение такого материала у многих вызывает затруднения.
Страна советов
– Нужна инициатива снизу,– увлеченно говорит она.–«Совершенствование человека и оборудования» – возможно, звучит слишком глобально, но это то, чего мы в результате хотим добиться.
Признаюсь, до «Большевика» я считал TPM очередной разновидностью управленческой утопии. Сотни людей должны получить новые знания и навыки с тем, чтобы применить их на практике – и в промежутках пройти различные стадии тестирования и адаптации. На дистанции в несколько лет процесс легко может выйти из-под контроля, слишком он сложен. Но скепсис убавляется, когда видишь: здесь ничего не пущено на самотек.
На «Большевике» составили подробный генеральный план развертывания системы до 2007 года, а для управленческой поддержки TPM выстроили солидную оргструктуру.
ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ПЛАН ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ ТРМ В ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ДИРЕКЦИИ ОАО «БОЛЬШЕВИК»
Есть большой и малые советы TPM – туда входят топ-менеджмент и цеховая администрация соответственно. По каждому направлению системы – например, «самостоятельное обслуживание оборудования операторами» или «управление новым продуктом» – сформировали тематические группы с графиком работ и ответственными за их выполнение. В фундаменте «многоэтажного здания» – коллектив рабочих, поделенный на небольшие (рабочие) группы. В любой из них есть свой лидер, над которым по организационной вертикали стоят кураторы, а еще выше – координаторы. По такой цепочке в основном без искажений и проволочек удается передавать знания и навыки сверху донизу. Для общей координации проекта был создан секретариат TPM. В тесном контакте с консультантами восемь его сотрудников умудряются управлять всей махиной в ежедневном режиме.
– «Большевик» – большое предприятие. Поэтому так важно правильно выстроить этот процесс,– рассуждает госпожа Васильева.
Менеджмент не поскупился на внутренний PR. Директор по производству распорядился, чтобы «ТPM был на каждом углу». На фабрике разместили 25 информационных стендов, раздали работникам сотни буклетов. Цеха пестрили наглядной агитацией. Так постепенно «тэ-рэ-мэ» превратилось в «ти-пи-эм», что было квалифицировано администрацией как важное идеологическое достижение. На каждом обучающем семинаре или тренинге, в каждом методическом пособии снова и снова повторяются слова о смысле и задачах TPM. Информация доводится до уровня рефлексов. В конце концов, на фабрике хотят, чтобы в некогда унылых, отрешенных действиях рабочих появилась осмысленность и заинтересованность.
– Операторы должны научиться по-новому себя идентифицировать: я – важная часть большого процесса, от меня зависит функционирование механизма, который связан с действием других элементов системы,– говорит моя собеседница.
Вход и выход творческой энергии
Принципиальная часть программы TPM – «предложения по отдельным улучшениям». Подставка под шланг, ограждения для труб в узком проходе, тележка под ведро и т. д.– большинство идей рабочих предельно просты. Однако еще недавно их не было вовсе. За время действия проекта из 425 предложений отклонили только 53.
Из увиденного самым изобретательным мне показалось решение соорудить окошко в тяжелой крышке бака, чтобы не поднимать ее всякий раз, когда нужно проверить уровень заполнения бака сырьем. Автор предложения поощрен грамотой и тостером (денежного стимулирования в рамках TPM пока нет).
Начальник цеха по производству шоколадно-вафельных тортов Владимир Грибан говорит, что две трети предложений относятся к категории социальных.
– Выходит, экономического эффекта они не дают?
– Чаще всего нет. Но сейчас они делают кое-что поважнее. Снижается утомляемость операторов, они лучше работают. Кроме того, меняется их психология: «Я – хозяин своего рабочего места». Еще они выстраивают понятный алгоритм прохождения информации о проблеме из цеха наверх. Однако мы хотим, чтобы рабочий не только формулировал проблему, но и предлагал ее конструктивное решение. Человек ведь работает на своем участке годами, он делал эту операцию сотни раз. Его решение вполне может оказаться самым рациональным.
Нет предела
Заместитель главного редактора журнала «Методы менеджмента качества» Вячеслав Пшенников, последние десять лет продвигающий идеи TPM, считает «Большевик» пионером внедрения этой системы в российском бизнесе – в методологически последовательном и полном виде.
Однако об экономическом эффекте внедрения судить пока сложно. Известно только, что простои оборудования на кондитерской фабрике снизились за прошлый год на 9%. Других результатов проекта на «Большевике» не раскрывают. Впрочем, подводить итоги сейчас в любом случае было бы преждевременно. На Западе в зависимости от степени готовности предприятия на полноценное внедрение TPM уходит от трех до десяти лет. По словам Владимира Растимешина, первоначально на «Большевике» хотели управиться с этой задачей за три года: «Сейчас же проект продлен на 2006-й, а за ним, полагаю, последует и 2007-й. Но даже когда концепция будет внедрена, TPM не умрет, а продолжит развитие. Система просто перейдет в новое качество».
Кондитерская фабрика «Большевик» основана в Москве в 1855 году французским предпринимателем Адольфом Сиу. Свое нынешнее название получила в 1924 году. В 1992 году предприятие было приватизировано, а два года спустя вошло в состав французской группы Danone. Группа владеет более 75% акций фабрики (10% акций предприятия принадлежит ЕБРР, а оставшаяся часть находится в руках частных акционеров). Основные брэнды «Большевика» – «Юбилейное», «Причуда» и «Принц». По данным «Бизнес Аналитики» за март-апрель 2003 года, в сегменте упакованного и развесного печенья доля «Большевика» составляла 15,1%, а на рынке вафель – 3,3%.