По данным опросов Ресурсного центра малого предпринимательства (проект, реализующийся при поддержке TACIS), 65% руководителей малых предприятий в России рассматривают инновации в области управления как средства, необходимые для решения своих управленческих задач. Согласно инновационной стратегии Минэкономразвития, использующейся при разработке программ, связанных с инновационной политикой, порядка 60% всех предприятий России должны к 2010 году внедрять управленческие инновации в своей деятельности.
Свободный руль
Малое предпринимательство в России — один из самых консервативных в стране сегментов рынка. Можно с уверенностью утверждать: для российского бизнеса задача МЭРТа уже фактически выполнена. Средняя и крупная российская компания, не использующая управленческие инновации, причем в большинстве случаев разрабатываемые непосредственно менеджментом компании, является невероятной редкостью. О качестве управленческих инноваций российских компаний можно вести споры, но то, что этот вид инновационной деятельности в России сверхнепопулярен, не подлежит сомнению.
То, что инновационная активность в России сконцентрировалась именно в области управления, неудивительно. По мнению Ханса Виссема, профессора Дельфтского технологического университета, требование активной инновационной политики уже является критически важным для стабильного развития бизнеса на современных рынках. Неудивительно, что управленческие инновации являются одними из наиболее популярных в России. Несмотря на высокие риски проектов в этой области (по данным соответствующих исследований MIT, неудачные управленческие инновации входят в тройку наиболее распространенных причин резкого ухудшения стабильности положения компаний на рынках), они являются для компании неизмеримо более дешевыми, нежели технологические или продуктовые инновации.
Учитывая, что, по данным Госкомстата, более 70% российских компаний осуществляют инновационные проекты на собственные, а не на кредитные средства, условная "бесплатность" управленческих инноваций стала для российских менеджеров настоящим Клондайком решений. Управленческие реорганизации в крупных российских компаниях в таких отраслях экономики, как металлургия, химическая промышленность, ритейл, по расчетам Ъ, проводились с 1999 года в среднем в пять-шесть раз чаще, нежели в конкурирующих российских подразделениях западных компаний. Даже если учесть, что часть этих реорганизаций были вынужденными — например, для повышения прозрачности с целью привлечения кредитов, валовый объем инновационных управленческих решений в российском бизнесе в несколько раз выше, чем в странах Восточной Европы. Обратной стороной этого процесса являются сверхбыстрые карьеры и частые перемены мест работы российских менеджеров в сравнении с их коллегами из конкурирующих западных компаний: "проектное мышление" для топ-менеджмента в России, реализующееся чаще всего в управленческо-реорганизационных проектах, является нормой.
Возможно, склонность к управленческим инновациям является наследством транзитного периода в экономике России. В действительности трансформация целой экономики, управлявшейся по принципиально другим критериям, нежели рыночная, не могла не сформировать соответствующую культуру управления. Однако уже сейчас очевидно, что издержки постоянных управленческих инноваций оценивалась в России слишком приблизительно — скорее всего, "русский стиль" топ-менеджмента ждет или трансформация, или исчезновение.
Проблемы с тормозами
Нельзя сказать, что высокая активность в области управленческих инноваций как-то противоречила мировым трендам в этой области. В начале 2005 года в своем отчете, посвященном дальнейшей трансформации инновационной политики Евросоюза, рабочая группа Еврокомиссии констатировала, что управленческие инновации будут в ближайшие годы одним из основных факторов повышения конкурентоспособности европейских компаний на мировых рынках. Локальные бумы управленческих инноваций в истории мировой экономики отмечаются постоянно: в США они зафиксированы в середине 70-х и начале 90-х, в Юго-Восточной Азии — в 80-х. Однако с конца XX века они фактически слились в единый процесс — речь идет уже о всеобщих правилах игры в мировом бизнесе.
Дункан Уайт, генеральный директор российского представительства Shell Global Solutions (Истерн Юроп), подчеркивает: "Инновация — это источник жизненной силы бизнеса, без этого уже невозможен стабильный рост компании. Новые решения не только помогают увеличить доход наших клиентов — мы уделяем должное внимание требованиям будущего и работаем на перспективу, поэтому новые решения позволяют нам опережать конкурентов". Выделение в отдельные структуры, вплоть до создания отдельных компаний (spin-off) инновационных подразделений в крупных компаниях, примером которой является SGS, наряду с ростом популярности по всему миру управленческого консалтинга уже является общемировым трендом.
Российские проблемы, вызвавшие рост популярности управленческих инноваций, пришлись как нельзя вовремя — похоже, именно это совпадение и сделало возможным быструю интеграцию российского бизнес-сообщества в мировое. Тот же процесс характерен и для китайских компаний, в отличие, например, от венгерских, польских, малайзийских корпораций и других резидентов развивающихся рынков, уже имевших устоявшиеся традиции ведения бизнеса.
Тем не менее эксперты отмечают целый ряд отличий российских управленческих инноваций от европейских — на сегодняшний день то, что в 90-х играло в этом аспекте на руку российскому бизнесу, зачастую уже действует против него.
В первую очередь значительная часть проблем в России с внедрением управленческих инноваций связана с их нескоординированностью и сложностью стратегического планирования. Примеры крупных корпоративных реорганизаций на ГАЗе, в "Русском алюминии", "Северстали", часть из которых была свернута через год-полтора после их начала, наглядно продемонстрировали: постоянная перестройка корпоративной структуры негативно сказывается на управляемости. Кроме того, зачастую управленческие инновации не поддерживаются соответствующими инвестициями в развитие IT-инфраструктуры. Отметим, немалая часть альянсов консалтинговых и IT-компаний на российском рынке в последние годы создавалась именно в расчете на высокий спрос на комплексные решения этой проблемы. Так, руководители компаний IBS и "ЭКОПСИ Консалтинг", создавшие стратегическое партнерство в 2004 году, отмечали, что лишь 20% проанализированных ими управленческих инновационных проектов были гармонизированы с соответствующими проектами развития информационной инфраструктуры.
Наконец, не последним фактором в относительной неудаче при реализации инноваций в области управления является традиционная слабость программ повышения квалификации персонала. По данным исследования Росстата, в 2004 году программы повышения квалификации применялись на 19% опрошенных предприятий РФ, тогда как в управленческие инновации были вовлечены не менее 45% компаний. Несмотря на очевидный в последние два года бум корпоративного образования (так, практически все крупные российские компании--лидеры рынка объявили о создании собственных корпоративных университетов или о совместных программах с бизнес-школами), вряд ли ситуация изменилась радикально. Значительная часть управленческих инноваций в России просто "провисает" без соответствующих расходов на переквалификацию.
Разумеется, склонность российских топ-менеджеров к управленческим инновациям имеет и много плюсов — "врожденная" гибкость управления, возможность быстрого ответа на изменения рыночной конъюнктуры и т. д. Но в любом случае уже в ближайшее время ситуация изменится: все большее количество управленческих инноваций в России не разрабатывается компаниями самостоятельно, а приобретается или импортируется самыми разными способами. Рост бизнеса российских компаний делает неизбежные ошибки при реализации своих разработок слишком дорогими.
Сбросить газ
В период когда инвестиции в российские проекты априори считались среди крупных западных инвесторов высокорисковыми, трансферт управленческих технологий в Россию был существенно ограничен. Однако сейчас, когда в ряде сегментов рынка численность сотрудников офисов западных компаний сопоставима с общей численностью персонала их российских конкурентов, управленческие инновации из арсенала мировых лидеров становятся реальной альтернативой и для российских компаний.
Среди российских топ-менеджеров довольно долго бытовали представления о несовместимости западных корпоративных культур с российской реальностью: считалось, что для потенциальных сотрудников "западный" и "российский" сектора рынка труда останутся изолированными друг от друга долго. Тем не менее быстрый рост доходов персонала российских компаний, усиливший миграцию сотрудников в этих секторах, все меняет: альтернативные корпоративные культуры, а значит, и иное, гораздо более осторожное, отношение к управленческим инновациям, распространяются и в России.
Вот как, например, Марина Левина, вице-президент по корпоративным коммуникациям "Ericsson Восточная Европа и Центральная Азия", описывает характерный для компании стиль принятия решений: "Характерной особенностью является то, что решения всегда принимаются коллегиально. Это тонкий процесс обсуждения, необходимым условием которого является достижение полной договоренности со всеми вовлеченными сторонами — причем не формальной. Шведскому менеджменту скорее свойственно не управлять, а направлять — и это первое большое отличие от разного рода других корпоративных культур. В долгосрочной перспективе консенсус более продуктивен, и это доказывает практика других шведских компаний, не только нашей — и других всемирно известных бизнесов, таких как Electrolux и IKEA". Для российской компании такой подход к управлению, как правило, выглядит невозможным: в России и формальность обсуждения, и определенная авторитарность принятия решений, в том числе управленческих, обычна.
Тем не менее наработки Ericsson, равно как и сотен других западных компаний, проникают в российские компании ежедневно. Обратный трансферт, отметим, ограничен — в крупных западных компаниях давно работают технологии, унифицирующие правила работы региональных офисов. А в ряде отраслей, например в трейдинговом бизнесе, в наиболее квалифицированной части рынка юридических услуг, нормой является уже не российская, а импортируемая корпоративная культура, успешно и практически без потерь трансформировавшаяся в российских условиях. Прецедентов обратного процесса — победы "национального стиля" управления над "западным" — не отмечено. Что в общем неудивительно: несмотря на все локальные особенности России, практики крупных западных компаний разрабатывались десятилетиями и на десятках разных национальных рынков. В сравнении с ними "российский стиль", несмотря на свою органичность, просто не отточен до конкурентоспособного уровня.
Впрочем, даже в отсутствие конкурентов корпоративная культура в России, которой до сих пор свойственно активное использование инноваций собственной разработки, обречена на изменения в сторону большей "уравновешенности". Сверхактивность инновационного процесса в управлении менее опасна в средних компаниях. А рост бизнеса в крупных российских корпорациях ограничивает его возможности: растет риск ошибки, увеличиваются возможности достоверной оценки стоимости управленческих инноваций, и все чаще они отправляются в корзину или на многомесячные согласования.
Тем не менее пока активность управленческих инноваций в России остается высокой. Ближайшие годы покажут, что останется в итоге от инновационного бума в российском менеджменте, а что уйдет в историю и в легенды о российских управленческих инновациях — стремительных и беспощадных.