Как за последнее десятилетие изменились условия ведения бизнеса в Нижегородской области и почему важно в сложные периоды увеличивать зарплату сотрудников, в рамках специального проекта приволжской редакции ИД «Коммерсантъ» «Твердые знаки» рассказывает генеральный директор Арзамасского приборостроительного завода (АПЗ) Олег Лавричев.
Генеральный директор Арзамасского приборостроительного завода(АПЗ) Олег Лавричев
Фото: Роман Яровицын, Коммерсантъ
— Как вы пришли в оборонную отрасль и как с тех пор изменился АПЗ?
— В 2007 году в состав акционерного капитала предприятия вошли две вертикально интегрированные структуры: концерн ВКО «Алмаз-Антей» и холдинг «Военно-промышленная компания», ныне «Социум-А», в собственности которых сейчас находится контрольный пакет акций АПЗ. Они выбирали руководителя из числа местных персон, и мне было предложено возглавить завод. До этого я руководил заводом «Термаль», который тоже связан с оборонно-промышленным комплексом, а затем работал в дочерней структуре «Газпрома» — строительно-монтажном тресте ОАО «Волгогаз» — и реализовывал там программу газификации регионов РФ. А так как АПЗ кроме военной техники производит и гражданскую продукцию, в том числе счетчики газа, на основе которых изготавливались узлы учета газа для установки на газопроводы, я был в курсе номенклатуры продукции завода.
С тех пор продуктовая линейка и структура товарного выпуска АПЗ поменялась довольно значительно. Сейчас почти 90% продукции производится в рамках гособоронзаказа (ГОЗ). А когда я пришел на предприятие, оно только на 60-70% было загружено изготовлением приборов военно-технического профиля, а остальные 30-40% приходились на продукцию общепромышленного и гражданского профиля. Кроме того, с тех пор мы в несколько раз увеличили объемы производства: на сегодня они достигают почти 10 млрд руб., а тогда, в кризисный 2008 год, составляли лишь порядка 2 млрд руб. Это во многом связано с тем, что завод провел глубокую модернизацию производства, используя для этого кредиты коммерческих банков, собственную выручку и прибыль, которая оставалась в распоряжении предприятия. При этом мы не участвовали и до сих пор не участвуем ни в одной федеральной целевой программе, хотя продолжение модернизации завода осталось актуальным вопросом по сей день.
— Как изменилась за это время отрасль, в которой вы работаете?
— Прежде всего она изменилась с точки зрения объемов государственного заказа. ГОЗ вырос и существенно загрузил наши мощности, мы освоили новую продукцию и приняли на работу около 700 новых сотрудников, это не может не радовать. У нас много работы, достойная зарплата, стабильность, и мы смотрим в завтрашний день вполне уверенно.
Но мы видим, что государство достаточно жестко регулирует деловые взаимоотношения с предприятиями оборонного комплекса. Я имею в виду ФЗ №275, который стал проблемным для многих предприятий ОПК, хотя сегодня в него внесен ряд поправок, несколько облегчивших наше хозяйствование. В законе прописаны ограничительные и порой непродуманные механизмы, которые создают существенные сложности для предприятий-поставщиков. Мы, исполняя в формате этого закона гособоронзаказ, понимаем, что эти фундаментальные факторы, связанные с финансово-хозяйственной деятельностью предприятия в будущем, несут для нас большие риски, особенно с учетом того, что 90% продукции завода производится для оборонной отрасли. Поэтому мы проводим конкурсы инновационных идей, привлекаем специалистов, которые помогут разработать конкурентоспособные продукты и внедрить их в серийное производство, чтобы предприятие стало более рыночно ориентированным. Изменение структуры товарной продукции — наша главная задача на перспективу ближайших трех-пяти лет.
— Какие принципы ведения бизнеса вы как руководитель выработали для себя?
— Надо сказать, что времена всегда были сложные, экономика в последние десять лет была достаточно волатильной — сказались постперестроечные процессы, которые формировали новые условия, новые стандарты для работы бизнеса: и крупного, и среднего, и малого. Но мы научились работать в условиях переходной экономики: как правило, любые переходные процессы, любые сложные времена — это всегда новые возможности для роста, для поиска новых ниш. И здесь правило простое — не бояться перемен, искать возможность использовать эти перемены с выгодой и не останавливаться в развитии. Даже в кризис 2008-2009 годов, когда мы вынуждены были оптимизировать численность персонала и часть производства перевести на четырехдневную рабочую неделю, мы не останавливались ни в одном из аспектов программы технического перевооружения.
Еще одно правило ведения бизнеса, которое я вывел для себя — волатильность экономики как можно меньше должна влиять на внутренние производственные процессы и на зарплату работников. Она у нас всегда индексировалась, увеличивалась из года в год, и это принципиальный момент: работники предприятия должны видеть, что их личный трудовой вклад — это часть общего результата и успеха всего предприятия.
— Как, по вашим оценкам, изменились условия ведения бизнеса в России за последние 15 лет?
— На мой взгляд, 15 лет — это очень большой отрезок времени для предпринимательского сообщества. Мы наблюдали и развитие частного предпринимательства, и сворачивание некоторых секторов бизнеса, мы ощущали и воздух свободы, и негативные тенденции, когда многие из предпринимательства уходили. Это связано не только с кризисами — а за эти 15 лет российская экономика пережила как минимум два глубоких кризиса, но и с законами, которые, может быть, излишне регулируют бизнес. Сейчас, мне кажется, государственное регулирование и надзор не позволяют в полной мере расцвести малому и среднему бизнесу. Кроме того, серьезные проблемы для предпринимательства вызваны отсутствием доступа к длинным инвестиционным кредитам.
Конечно, и в этих условиях бизнес прилагает усилия к тому, чтобы не только устоять на ногах, но и развиваться. Но я считаю, что власти нужно прислушиваться к предпринимательскому сообществу, его мнение звучит на многих площадках — и в Российском союзе промышленников и предпринимателей, и на съездах Торгово-промышленной палаты, и на мероприятиях промышленных объединений: «Не мешайте, дайте возможность бизнесу развиваться». Мы со своей стороны вносим посильный вклад в развитие малого и среднего бизнеса в Нижегородской области: ежегодно закупаем продукцию и услуги у нижегородских и арзамасских предпринимателей на сумму порядка 1 млрд руб. Это тот импульс для развития, который крупные предприятия могут дать мелким.
— А лично вам как бизнесмену когда было комфортнее работать — сейчас или тогда?
— Сложно сказать: тогда и я был другой, и условия были другие. Конечно, в моем прошлом опыте свободы, предприимчивости, инициативности было гораздо больше, чем сейчас. Может быть, накладывает отпечаток наша принадлежность к такому консервативному сектору экономики как оборонная сфера, в которой все жестко зарегулировано. Поэтому здесь я в меньшей степени могу проявить какую-то инициативность. Но и частному бизнесу стало работать сложнее: госрегулирование, административный контроль и налоговое давление на бизнес — эти факторы привносят существенный негатив в развитие предпринимательских процессов.