Гений Генри Форда породил новую эпоху в развитии человечества. SR заинтересовало, придерживаются ли нынешние автомобилестроители его постулатов. В интервью изданию генеральный директор "Ниссан Мэнуфэкчуринг Рус" Дмитрий Михайлов рассуждает о применимости к российскому автопрому принципов Генри Форда, которые он изложил в своей автобиографии почти сто лет назад.
Фото: Александр Коряков, Коммерсантъ
SOCIAL REPORT: Ключевая мысль книги Генри Форда "Моя жизнь. Мои достижения" звучит так: основная цель промышленности — не деньги и не прибыль, а служение обществу. Вы готовы подписаться под этим тезисом?
ДМИТРИЙ МИХАЙЛОВ: Автомобильная промышленность — это серийное производство, которое находится на грани развития высоких технологий и массового интереса. Например, космическая индустрия — она не массовая и непонятна большинству, пищевая промышленность — массовая, но не такая высокотехнологичная. Автопром получается где-то в золотой середине, он производит высокоперсонализированный продукт. Мы воспринимаем автомобиль как продолжение самого себя. Его сложно сопоставить с чем-либо, им ежедневно пользуются и о нем мечтают.
Уникальность автопрома была сформулирована как-то одним директором по маркетингу из нашей сферы: "Никто не ставит на рабочий стол фотографию стиральной машины, хотя она сделана практически из той же стали, что и автомобиль". О стиральных машинах не пишут ежедневно, никто не восхищается новой бутылкой газировки или не спрашивает, почему выпускающий ее завод остановил смену на несколько часов. Зато у нас даже незначительное изменение модельного ряда или просто остановка производства в пятницу сразу попадают на первые полосы. И это говорит о публичности автопрома, к нему приковано внимание каждого. Соответственно, интересная индустрия имеет тенденцию служить обществу.
Вокруг сборочного конвейера, как известно, формируются десятки, а то и сотни новых производств. Одно рабочее место на наших заводах генерирует семь-восемь мест на партнерских предприятиях. Полномасштабный завод мощностью 500 тыс. автомобилей дает около 40 тыс. дополнительных рабочих мест в прилегающих индустриях. Думаю, Генри Форд имел в виду именно эти аспекты, он говорил об автопроме как экономикообразующей индустрии.
Возьмем, к примеру, Испанию. В 1970-е годы при нестабильной экономической ситуации в стране было решено развивать автомобильную промышленность. Сейчас здесь производятся практически все известные бренды. За производителями пришли "компонентщики", далее стало развиваться дорожное строительство (в этой сфере, как и у нас, появились программы государственно-частного партнерства). Страна стала более индустриальной, технологичной, интересной с точки зрения развития социального хозяйства. Не говоря уже о том, что жители получили перспективную работу. Хорошо, если Россия повторит вариант Испании. Мы должны стать частью мирового автопрома — наладить, в частности, экспорт и не зависеть исключительно от внутреннего рынка.
SR: Еще один важный аспект для Генри Форда — удешевление стоимости автомобиля через оптимизацию производства. Наверняка эта идея находит свое продолжение и сегодня?
Д. М.: Да, из автопрома вышла философия Leanmanufacturing (наиболее удачный перевод на русский — "бережливое производство". — SR). Она как раз об управлении стоимостью. Впервые системный подход к этому вопросу еще в середине прошлого века нашла Toyota. Неудивительно, что такая философия создалась именно в автопроме — для нее нужен был реальный конвейер с максимальными возможностями тестировать разные способы управления эффективностью. Это не значит, что в других отраслях не занимаются этим вопросом. Просто автопром был идеальной тестовой площадкой. Какие-то индустрии массовые, но они проще технологически, поэтому потери, которые там существуют, не так материальны. Какие-то производства более капиталоемкие, но там нет серийности. В автопроме все потери материальные: представьте, какую часть в стоимости автомобиля составляют расходы на логистику деталей и готовой продукции.
SR: Кстати, какую?
Д. М.: Не менее 40% — это точно. Управление логистикой дает колоссальную оптимизацию. Для больших корпораций, кстати, это иногда дешевле, чем открытие небольших заводов в каждой стране. Поэтому одно предприятие работает на весь континент. Пример — завод Nissan в Сандерленде (Великобритания).
Принципы удешевления стоимости автомобиля везде одинаковые. На массовых моделях это сделать проще, на производствах с несколькими моделями среднего и выше класса — сложнее. Например, на нашем заводе в ближайшее время будет выпускаться пять моделей на одном конвейере. Когда собирается сложная машина, то рабочий обычно загружен большим количеством операций, когда по конвейеру идет машина полегче, у рабочего недозагрузка. Наша оптимизация — как раз поиск среднего процесса (как в логистике, так и в производстве) между этими перезагрузками и недозагрузками.
SR: Форд был за то, чтобы производители компонентов были максимально близки его заводу — как по форме собственности, так и по принципам производства. Вы развиваете на своей территории парк поставщиков...
Д. М.: Так получилось, что в 2006 году нам выделили участок площадью в 165 га — это территория, сопоставимая с заводами мощностью в 500 тыс. автомобилей в Японии или Англии. Тогда планировалось, что именно такой объем и будет производиться здесь. Но мы вошли в союз с АвтоВАЗом, и индустриальная стратегия развития площадки была пересмотрена. Поэтому мы приняли решение использовать земельный ресурс для развития парка поставщиков. Идея — упростить приход иностранцам в Россию, особенно тем компаниям, которые уже давно работают с Nissan. Мы облегчаем доступ к энергоносителям, так как централизованно с заводских подстанций можем подвести к заводам электричество, газ, воду. Плюс GR, помощь юристов, рекомендации по строительным компаниям. Еще один важный момент — близость транспортировки. Мы можем продумать поставку от производителя компонентов сразу на сборочный конвейер, без складирования детали.
Парк ориентирован на иностранцев, так как они действительно боятся приходить в Россию. Особенно малые и средние компании. Они не знают, как выходить и как работать на этом рынке. Несмотря на 15-летнюю историю в новой эре, для большинства иностранных промышленных предприятий Россия остается непонятной, пока инвестиционная ситуация в нашей стране (в автомобильной области в том числе) проигрывает по сравнению с другими странами БРИК.
На данный момент к нам в парк пришел первый поставщик — компания "Юнипрес Рус". Параллельно мы ведем работу с российскими компаниями, но это тяжелый процесс. В большинстве случаев они имеют производственную базу, поэтому использование парка для них будет актуально, если основная площадка перезагружена и нужны дополнительные мощности.
SR: Какие у вас принципы управления запасами? Форд убедился, что затоваривание складов не ведет ни к чему хорошему.
Д. М.: Управление запасами — принципиально важный момент нашего бизнеса, здесь замораживается самое большое количество операционного капитала, которому нельзя давать разрастаться. В момент достижения определенного уровня количества деталей мы останавливаем производство или закупку конкретного компонента, удерживая запасы на минимальном, но достаточном уровне. Потеря контроля над товарными запасами — это не только неоправданный рост операционного капитала, но и опасность устаревания той или иной детали из-за постоянных инженерных новшеств (они у нас со сроком годности — но не по качеству, а по дизайну).
SR: А какой средний срок хранения детали?
Д. М.: Он зависит от удаленности поставщика. То, что поставляется из Японии, должно находиться в Петербурге около месяца — создаем определенный запас на случай задержки с поставками. С местным российским поставщиком срок меньше. Хотя мы знаем, что и тут могут быть проблемы с доставкой — не забывайте, что расстояние, например, от Тольятти до Петербурга то же, что и от Ньюкасла до Барселоны. С поставщиками, которые работают на нашем заводе или в парке поставщиков, срок хранения может быть вообще 6-8 часов.
Машина состоит из трех тысяч деталей, у нас пять моделей с разными комплектациями, и получается, что для каждой детали нужен свой уровень запаса, потому что они доставляются из разных мест. Также нужно придумать систему, чтобы она обеспечила поддержание нужного стока по каждому конкретному наименованию, это серьезная работа, без которой завод может остановиться.
SR: У вас не было желания в период резкого падения рубля основательно "затариться" компонентами?
Д. М.: Нет, такого и не могло быть. В кризисные времена надо просто остановить закупки в момент пика на валютном рынке. К тому же поставщики не работают впрок, они выпускают детали исключительно под заказ. Если мы решаем увеличивать, например производство, на тысячу автомобилей, то начинается колоссальная работа по закупке компонентов, которая длится не один день.
SR: Ваше место в цепочке взаимодействия с потребителем? Цитирую Форда: "После завершения сделки производитель еще очень долго остается связанным со своим клиентом".
Д. М.: Ощущение и понимание удовлетворенностью качеством принципиально важно для завода, иначе мы не можем настраивать автомобили под ожидания клиента. У нас есть специальная связующая группа между предприятием и дилерскими центрами. Любая жалоба, которая приходит к дилеру, попадает на завод в течение 24 часов. Каждый день в девять утра проходят встречи, где рассматриваются все жалобы. В этот же процесс встроена и система быстрого реагирования. Мы анализируем ситуацию на производственной линии, проверяем все находящиеся автомобили на складе. Даже если ничего страшного в итоге не обнаружено, то все равно идет проверка детали или операции на производственной линии. В общем, все, что мы можем проконтролировать до выезда с завода, происходит в течение одного дня. По машинам, которые уже отправлены к дилерам, решение принимается на основании оценки риска. Например, можем "догнать" автомобиль в дилерских сетях и сделать превентивную проверку или устранить дефект. Также дилерам рассылаются уведомления относительно того, что нужно обратить внимание на определенные автомобили. Хотя и так проверка машин после приезда к дилеру — это системная практика. Таким образом, у нас есть выходной контроль с завода и входной контроль у дилеров.
SR: Еще одна цитата и ваше мнение по этому вопросу: "Во внезапном снижении стоимости автомобиля покупатель подозревает какую-нибудь хитрую махинацию и не проявляет активности в ожидании еще большей дешевизны".
Д. М.: Все люди предпочитают какие-то определенные машины, и если какой-то автомобиль стал резко дешевле конкурентов, то не факт, что человек, предпочитающий конкретный бренд, перейдет к тому, который упал в стоимости. Что станет с репутацией автомобиля, когда вся партия по сниженным ценам будет продана и возникает необходимость увеличения стоимости? Если часто давать скидки, то ценовой уровень восприятия продукта переместится именно в меньшую категорию. Не забывайте, что бренд всегда ассоциируется со стоимостью, особенно в России. На хлеб или мясо можно постоянно давать скидки, потому что здесь нет привязки к бренду. С автомобилем все иначе.
SR: Форд не стремился к разнообразию моделей, выпускаемых на заводе. Для него флагманом была "Модель Т", которую он и развивал. В случае с Nissan в Петербурге такого не скажешь.
Д. М.: Сколько моделей производить и в каких объемах — это вопрос маркетинга. Если вспомнить времена Форда, то тогда не было такой вариативности при выборе автомобиля. Экономическая ситуация была непростая, заработки людей оставались на довольно низком уровне, поэтому и возникла идея создать одну модель для массового сегмента. Сегодня все иначе: покупательная способность у людей разная, они получили возможность выбора. Было бы замечательно выпускать один автомобиль, на стандартных вещах к тому же и концентрироваться легче. Но производство — это продолжение рынка, поэтому мы выпускаем то, что надо, а не то, что хотим.
Обратите, кстати, внимание, что в мире нет ни одного похожего завода, даже внутри отдельно взятой индустрии. Расположение цехов, их конфигурация отличаются от завода к заводу. Например, у нас есть участок конвейера, где машина движется не как обычно передом, а спиной. Почему? Решение было обусловлено логистикой — мы искали наиболее удобный способ поставки деталей. Наш европейский менеджмент постоянно удивляется этой практике. Но так диктовала логика решения производственных задач. Я к тому, что вариативность заводов, как и вариативность моделей, лежит в плоскости спроса и его максимального удовлетворения.
SR: "Ущерб от остановки в делах гораздо серьезнее, чем ущерб, выраженный в денежном эквиваленте". Это Форд говорит об остановках производства. Мы с вами встречаемся в тот момент, когда конвейер Nissan взял двухнедельную паузу.
Д. М.: Завод — это живой организм. Как мы знаем, остановка любых жизненных процессов ведет к началу отмирания. Чтобы в этот организм вновь вдохнуть жизнь, надо потратить больше сил, чем на поддержание его функционирования. Если мы останавливаем завод, то сотрудник, как в спорте, теряет форму (навыки). Даже на самых технологичных заводах мира в среднем 50% операций производится ручным трудом. У нас эта доля составляет около 80%. Полностью заменить ручной труд невозможно, так как автоматизация просто не успевает за изменениями моделей, производственных циклов или последовательности сборки на конвейере.
У нас есть комплекс мер по правильному запуску производства после остановки. Главная цель — восстановить навыки рабочих. Поэтому сразу все модели мы не запускаем, а постепенно разгоняем процесс от одной модели к другой.
Поддержание постоянного движения — это крайне необходимая мера, но завод работает не для теоретических упражнений, а для удовлетворения потребностей рынка. И если идет спад потребления, то остановка неизбежна, так как наращивать запасы бессмысленно. В такие паузы на заводе все равно продолжается жизнь. Это лучшее время для инженеров или отдела технического обслуживания. Остановки помогают уделить внимание наболевшим вопросам, которые накапливаются в процессе производства, а решить их за одну ночь не представляется возможным.
SR: Почти половину операций на предприятиях Форда выполняли люди с ограниченными возможностями. Понятно, что сейчас операции технологически сложнее. Есть ли у вас подобная практика на предприятии?
Д. М.: Государство пропагандирует данную тему все более активно. И мы готовы включиться в этот процесс. Полномасштабно такую программу пока не запустили, так как завод молодой. Но у нас есть план действий, который мы уже презентовали городским властям. Будут определены рабочие места и виды операций, которые могут выполнять люди с ограниченными возможностями. Затем планируется установить дополнительное оборудование и создать необходимые условия для работы. Люди будут участвовать в нормальных производственных операциях, получать заработную плату и реализовываться как специалисты. Считаю, что такая практика должна быть на автомобильных заводах. Но конкретным опытом на Nissan пока делиться рано.
SR: Для Форда сокращение зарплат — самый пошлый способ решить проблему. Сейчас, особенно в органах власти, это чуть ли не мейнстрим. Как с этим вопросом обстоят дела на Nissan?
Д. М.: Сокращение зарплаты для нас — неприменимый метод. Я вообще не помню такого на моей практике. Для иностранных предприятий это абсолютно невозможная мера, если тебя приняли на определенный уровень зарплаты, то меньше уже точно не будет. Скорее закроется завод, чем он будет пытаться выживать за счет урезания зарплаты сотрудников.
Предприятия работают над сокращением издержек через управление эффективностью, размерами производства, перераспределением рабочей силы. В Японии, например, практикуются временные переезды нескольких сотен рабочих с одного завода на другой. Выигрывают все — концерны, потому что сохранили рабочие места, персонал, потому что не потерял в зарплате.
SR: Генри Форд, конечно, передвигался на автомобиле собственного производства. Правда, один раз репортеры заметили его за рулем "Ланчестера". Вы верны своему бренду?
Д. М.: У меня Nissan Patrol, выпущенный на нашем заводе методом крупноузловой сборки. Периодически я беру машины с нашего конвейера и где-то в течение недели их тестирую. Но мой основной автомобиль — Patrol. Его удобно использовать в моей профессиональной деятельности. К нам почти каждый месяц приезжают гости из Европы, на такой машине их удобно встречать в аэропорту: и багаж поместится, и в салоне может с комфортом человек пять разместиться — переговоры можно начинать уже в дороге!