Доллар преодолел отметку в 37 руб. Как будет колебаться курс и что произойдет с экономикой на фоне санкций и событий на Украине, сложно предсказать наверняка. Ясно одно: период предстоит нелегкий. Какие решения принимать? В каком направлении развиваться? У меня есть несколько советов для топ-менеджеров, которые я лично опробовала мною лично в кризисные времена.
1. Зафиксируйте курс с поставщиками.
Первый совет при непредсказуемом поведении доллара — фиксация курса с поставщиками. Правильнее договориться даже не о четком значении, а о коридоре курсов: например, зафиксировать определенную цифру в договоре, но прописать в нем возможность пересмотра — на случай, если вдруг резко вырастет курс (допустим, на 20% и более). Главное — делать это быстро: не ждать, а действовать.
Накануне кризиса 1998 года, когда я была генеральным директором фармацевтической компании «Время», мы заключали контракты с поставщиками. Но никто не понимал, по какой цене закупать товары. Курс доллара тогда колебался вокруг 6,5 руб., прогнозы были неопределенные. Наши аналитики говорили, что доллар может вырасти до 30 руб., но никто им не поверил: люди не представляли себе подобное.
Вместо того, чтобы тянуть, мы решили довольно сильно потерять (так нам тогда казалось), но быстро начать работу. Я предложила зафиксировать в договоре «$1 = 8 руб.» и заключить договор на полгода. Партнеры согласились, ситуация разрешилась в считанные часы. А в последующие две недели курс доллара вырос до 28 руб. Так что мы хоть и проиграли 1,5 руб., но не потеряли вообще все, как многие в то время. Хотя условия договоров потом пришлось пересматривать.
2. Мотивируйте своих менеджеров по продажам.
Не далее как два дня назад я встречалась с рядом своих партнеров. Они говорили примерно следующее: «Бизнес не растет, придется людей сокращать». Я спрашивала: «А есть ли у вас планы, чтобы увеличить продажи?» И многие отвечали, что сейчас «не лучшее время». Это явление называется «память рептилии»: естественная реакция человека на изменения и неопределенность — затаиться.
Не надо говорить своим сейлзам: «Ребята, продажи не растут, давайте на всем экономить». Так вы отсекаете им путь к успешному результату, снижаете их мотивацию. Лучше ведите себя последовательно и пересмотрите KPI, сильнее привязав их к результатам. Составьте несколько краткосрочных планов, постепенно внедряя долгосрочную стратегию. Необходимо применять эмоциональную мотивацию (в духе «Ты можешь!») — это вселяет оптимизм и уверенность. Особенно важно прямое общение с людьми в формате face to face, открытое обсуждение текущей ситуации и перспективного развития.
3. Не экономьте на маркетинге.
Во времена неопределенности многие компании начинают сокращать бюджет на маркетинг и рекламу, мотивируя это тем, что потребители «все равно начинают меньше покупать». Но это мнимое ощущение, потому что на самом деле люди не делают меньше покупок, а просто пересматривают структуру затрат. Например, после объявления санкций из магазинов исчез пармезан. Кто его купил? Не поставщики же! Пришли «взволнованные» покупатели, разом скупили весь пармезан, который был, и вряд ли они потратили на него последние деньги.
Из университетского курса экономики известен классический пример: когда в экономике неопределенность, мужчины покупают меньше рубашек. Это тренд, который исследовали несколько десятилетий. Но никто, судя по всему, не исследовал, что эти же мужчины в нестабильные времена тратят деньги на путешествия или встречи с друзьями за бокалом изысканного вина. На днях я была с партнерами в ресторане на Белой площади в будний день — в заведении было полно гостей и ожидающих. Так что люди тратят не меньше — просто затраты другие.
В кризисное время все имеет особый смысл. Стоит подумать об особенностях продукта, который предлагается на рынке — спрос на него будет, если вы покажете, что ваш продукт необходим в данное конкретное время.
4. Выводите новые продукты.
Когда я возглавляла компанию Tupperware в России и СНГ, в кризисное время мы предлагали потребителям недорогие наборы посуды из полимера, которые нужны и даже необходимы всем — в любом доме и любой семье. Но ограничиваться ими мы не стали: наряду с недорогой посудой решили предложить солидные металлические комплекты по достаточно ощутимой цене. Нас спрашивали: «А вы не опасаетесь, что дорогая посуда не будет продаваться?» Но мы не сомневались, провели пресс-конференцию и официально запустили «Премьер-каталог».
Затраты на маркетинг уменьшать не стали. Чтобы сделать дорогую посуду из металла привлекательной, мы могли добавлять к ней бесплатный кулинарный мастер-класс или подарок. В результате продавалась посуда и пластиковая, и металлическая. Продажи дорогой посуды добавили 10% к объему продаж. В итоге мы преодолели кризисное время — не выиграли и не потеряли. Так что параллельно с краткосрочными программами, которые дают немедленный эффект, создавайте долгосрочные стратегии и «пилотные» проекты. Изменения неизбежны, и не стоит бояться нестабильности.