Креативные сотрудники — одновременно и головная боль современных компаний, которые более не могут обходиться без таких сотрудников, и их надежда. Пьер Касс, профессор по лидерству Московской школы управления "Сколково", рассказывает о своем видении креативного руководителя.
Фото: Пресс-служба Московской школы управления СКОЛКОВО
"Вы знаете, у других людей тоже есть мозг!"
(Неизвестный автор)
В сегодняшнем мире искусство лидерства заключается в создании среды, подходящей для продуктивной деятельности, такой, чтобы люди могли полностью реализовывать свои таланты, показывать высокие результаты и наслаждаться новыми возможностями и опытом. Кроме того, появляется тенденция, что авторами лучших идей становятся не сами руководители, а рядовые сотрудники, вовлеченные в повседневную деятельность компании и постоянно сталкивающиеся с рыночными изменениями. Эти люди лучше ориентируются на игровом поле и понимают, что необходимо для удержания лидерских позиций.
Кроме того, всегда важно помнить, что счастливые люди всегда демонстрируют результаты лучше, чем несчастливые. "Интеллектуал" (knowledge worker) — термин, который предложил бизнес-гуру Питер Друкер несколько лет назад, сегодня трансформировался в "креативщик" (creative worker). Новое поколение наемных работников ищет захватывающую работу. Эти люди хотят вносить свой вклад в успех организации, подниматься по карьерной лестнице и наслаждаться работой, которую они делают. В то же время они рассчитывают получать достойное вознаграждение.
Что не так с оценкой управленческого процесса?
"Успех в управлении все еще понимается многими людьми как умение выбить максимальный результат из других"
(Другой неизвестный автор)
На сегодняшний день способы оценки управленческих результатов выглядят довольно обманчиво. Концепция оценки включает в себя как минимум три ошибочных суждения:
1. Люди все еще не могут управлять сами собой;
2. Работники привыкли следовать за руководителем и нуждаются в сильном лидере;
3. Люди способны добиваться показателей, ожидаемых акционерами, рынком и общественностью, только под давлением.
Однако эффективные креативные лидеры не управляют результатами деятельности своих сотрудников. Они помогают членам своей команды самим управлять своими собственными достижениями. Из чего следует:
— зачастую люди сами осознают, какой максимальный вклад в общее дело они способны обеспечить;
— сотрудники чувствуют поддержку и обладают ресурсами для достижения поставленных целей;
— они знают, что получат достойное вознаграждение, реализовав поставленные цели.
Исследование мотивации, которое провел Дэвид Макклеланд (David McClelland), показало, что наиболее эффективные работники любят самостоятельно ставить себе цели, наслаждаются процессом их достижения и показывают лучшие результаты в условиях цейтнота.
Почему нужно наслаждаться рабочим процессом?
"Жизнь слишком коротка, чтобы получать удовольствие не от нее"
(Не более известный автор)
Идея проста как мир: давайте людям шанс заниматься тем, чем они всегда хотели заниматься,— и ничто не сможет их остановить. Такой подход подразумевает три простых, но в то же время мощных лидерских практики:
— Определяйте таланты своих сотрудников. К сожалению, огромное количество лидеров не имеют понятия, в чем именно хороши члены их команды. В большинстве случаев им даже неинтересно узнать, какие таланты скрываются за каждым человеком.
— Предоставьте людям возможность не просто применять их таланты, но и свободу для дальнейшего профессионального развития. Многие лидеры настолько заняты игрой в "большого босса", что часто забывают, что их основная обязанность — обеспечить эффективное выполнение работы.
— Фокусируйтесь на сильных сторонах сотрудников и забудьте про их слабости. Многие организации теряют время, деньги и энергию, фокусируясь на слабостях людей, вместо того чтобы использовать их таланты.
Проверьте свои представления о лидерстве
Вы согласны с утверждениями, представленными ниже?
1. Многие управленцы настолько сосредоточены на показателях организации, что забывают, что работа выполняется людьми с душой, собственными мнениями, надеждами, мечтами и стремлениями.
2. Основная проблема в оценке результатов заключается в том, что организации ограничивают свободу сотрудников, не дают им полностью реализовать свой потенциал.
3. Управленцы и лидеры заставляют сотрудников жить в соответствии с бизнес-критериями, которые редко совпадают с их личными ценностями и стремлениями.
4. Рабочий процесс, который мы наблюдаем в большом количестве организаций, связан с тем, что людям приходиться мыслить и действовать вопреки самим себе.
5. Многие системы ценностей в организациях призывают руководителей забыть об их внутренней социальной ответственности.
6. Организации страдают от недостатка инициативы со стороны сотрудников, бизнес-деятельность все менее ориентируется на улучшение качества и становится все больше похожей на агитацию.
7. Люди с большой готовностью отказываются от своего права проживать жизнь так, как им кажется правильным.
А теперь предлагаю перечитать все суждения еще раз, оценить ваше отношение к ним и подумать — что вы можете изменить в своем стиле управления, чтобы стать по-настоящему креативным лидером?
Чьими руками проводить модернизацию?
Прямая речь
Владимир Преображенский, директор по исследованиям Московской школы управления "Сколково":
— Агенты изменений — люди с определенным набором качеств. Во-первых, они — практичные идеалисты. Это люди с идеалами, которые не только верят, что мир может и должен быть лучше, но и практичны в формировании путей в этот новый, лучший мир. Это очень важный сплав. Убери идеал — и лидеру при формировании мотива к действию не на что опереться, кроме материального интереса. С идеалами же возникает дополнительное измерение силы и притягательности. Во-вторых, агенты изменений любознательны и умеют воображать. Без этого процесс творчества невозможно запустить — ни в себе, ни в своей команде. Третье — способность "думать как работать", это называют способностью к критическому мышлению: идентифицировать зависимости и паттерны развития в неструктурированных проблемах и благодаря этому эффективно их решать. Четвертое — внутренняя целостность. Лидеры и управляющие в корпорациях находятся под постоянным давлением: меняются рынки, требования со стороны акционеров, персонала, регулятора...
В основе умения "держать удар" лежит способность сохранять целостность представления о себе и об окружающем мире несмотря ни на что, каждый раз собирать себя из кусочков, когда кажется, что куча маленьких задач растащила вас на миллионы маленьких менеджеров. Современные бизнес-школы освоили методы, которые позволяют поддержать эту цельность и помочь ей окрепнуть внутри человека настолько, чтобы можно было обрести опору. Наконец, пятое — способность влиять. Это влияние в современном мире базируется не только и не столько на приказе и способности принудить, сколько на способности воодушевить и направить.