У российских госкомпаний есть как минимум три инструмента инновационного развития: корпоративные программы инновационного развития, национальные технологические платформы и территориальные инновационные кластеры. О том, как их используют, "Ъ" рассказал генеральный директор ОАО "ОПК "Оборонпром"" АНДРЕЙ РЕУС.
— Принято считать, что госкомпании и инновации — вещи плохо совместимые. За последние годы что-то изменилось?
— В январе 2010 года государством принято решение значительно активизировать инновационную деятельность компаний с госучастием через разработку и реализацию корпоративных программ инновационного развития. Компании должны были сами разработать программы, согласовать с собственниками, с профильными министерствами.
Большое внимание уделялось вопросам технологического аудита. Каждому продукту, который компания продает или планирует продавать в будущем на рынке, необходимо было найти зарубежные аналоги, сопоставить себя с конкурентами — по продуктам, технологиям, инфраструктуре, издержкам — и, если есть отставание, в рамках программ инновационного развития наметить, как их догонять.
— Насколько это повлияло на работу "Оборонпрома"?
— Модель развития "Оборонпрома" уже была выстроена под требуемые форматы, поэтому революционных изменений у нас не произошло, не было какой-то ломки вроде того, что "мы вчера работали по-старому, а сегодня мы работаем по-новому". В программе инновационного развития до 2020 года мы собрали воедино и согласовали между собой мероприятия, уже предусмотренные разными документами: планами НИОКР, программами технологического перевооружения и модернизации научно-производственной базы, инвестиционными проектами, программами подготовки кадров и др. Программа инновационного развития позволила упорядочить этот процесс.
Плюс ко всему мы считаем, что это очень серьезный шаг: она позволила более детально оценить потребность в кадровом потенциале. Прежде вопрос подготовки кадров в большей степени находился в зоне ответственности предприятий. Сейчас это часть программы корпорации. Мы четко понимаем, какие объемы целевой подготовки мы должны поддерживать, и в 2011 году нам удалось сориентировать вузы на наши долгосрочные потребности — как по количеству обучаемых, так и по качеству. Вузы инициируют процесс пересмотра образовательных стандартов, и часть бюджетного финансирования, которое они получают на развитие своей инновационной инфраструктуры, они могут и должны целенаправленно расходовать на то, чтобы создать у себя учебно-материальную базу под наши потребности.
— С какими вузами вы сотрудничаете?
— В прошлом году "Оборонпром" подписал восемь соглашений с базовыми вузами, в том числе с МГТУ им. Н. Э. Баумана, МАИ, МФТИ, Самарским ГАУ, МГТУ СТАНКИН, МИСиСом, АНХиГУ при президенте РФ и другими. У нас подписано соглашение с Высшей школой экономики, хотя они и не являются для нас поставщиками специалистов по продуктовой линейке, по технологиям, но в ВШЭ есть две как минимум очень интересные компетенции, за которые мы боремся. Первое: у них есть институт подготовки специалистов оборонного комплекса, и они дают серьезные знания в области размещения государственного заказа, в том числе гособоронзаказа, и по вопросам госрегулирования цен. И вторая компетенция — это вопросы форсайта, технологического прогнозирования, технологических коридоров.
В этом году мы планируем подписать долгосрочные соглашения о взаимодействии в инновационной сфере с казанскими вузами и Пермским ГТУ. Хотя с данными вузами у нас уже есть соглашения на уровне предприятий, мы планируем подписать соглашения на уровне корпорации, потому что речь идет не только о частных вопросах взаимоотношений по какой-то отдельной специальности подготовки специалистов, но и в том числе о совместных действиях в части развития комплексных инновационных проектов, территориальных инновационных кластеров. Это выходит за рамки двусторонних отношений "вуз-предприятие".
— А чем интересен для вас механизм инновационных кластеров?
— В инновационных кластерах происходит соединение корпоративных интересов с инициативами территорий, научных организаций и вузов, и в этой части сейчас государством рассматривается возможность целевого финансирования развития этих кластеров. На сегодняшний день кластеров, в которых заинтересован "Оборонпром", как минимум три. Первый — это Самарский, где может быть создан территориальный инновационный кластер, включающий в себя, в частности, авиационно-космический сегмент с ОАО "Кузнецов" (входит в состав Объединенной двигателестроительной корпорации — дочерней компании ОАО "ОПК "Оборонпром"".— "Ъ"), ЦСКБ "Прогресс" и др. Вторая площадка, которая нам крайне интересна,— это Уфа, где расположено другое наше предприятие — Уфимское моторостроительное производственное объединение. Мы видим серьезную поддержку на уровне властей Башкирии, и там сильная наука, в том числе вузовская. И третий кластер, как я уже назвал,— это кластер пермский, где у нас четыре предприятия. Нам, конечно, интересны были бы и другие кластеры, но пока мы прорабатываем эти.
— Вы упомянули такой инструмент, как технологические платформы. Как "Оборонпром" участвует в их работе?
— На сегодняшний день правительственная комиссия по высоким технологиям и инновациям утвердила 30 национальных технологических платформ. По большому счету это такие информационно-коммуникационные площадки, объединяющие представителей науки, бизнеса и государства. "Оборонпром" участвует в деятельности 6 технологических платформ из 30. Но основная для нас, конечно, технологическая платформа "Авиационная мобильность и авиационные технологии", координаторами которой выступают ЦАГИ имени Жуковского, ОАК и госкорпорация "Ростехнологии". У нас есть масштабные программы "Вертолет-2020", "Двигатель-2020", и в рамках платформы "Авиационная мобильность и авиационные технологии" мы отрабатываем целый комплекс технологий по созданию перспективного скоростного вертолета, созданию двигателей, в том числе вертолетных, нового поколения. Хотел бы отметить, что промышленная политика государства носит именно инновационных характер, нацелена на поддержку такого рода проектов, что в значительной степени облегчает нам эту работу.
— А какова сейчас доля инновационной продукции в выпуске "Оборонпрома"?
— Могут быть разные определения, что считать инновационной продукцией. Мы к инновациям относим те научно-технические результаты, которые получаем в рамках НИОКР. К инновационной также относим производимую компанией продукцию, которая присутствует на рынке менее трех лет. В эту категорию, например, попадает двигатель SaM-146, который начало выпускать совместное предприятие PowerJet, созданное ОАО "НПО "Сатурн"" (входит в состав ОДК.— "Ъ") с французской компанией Snecma. Доля такой продукции у нас на сегодняшний день не менее 0,3. К 2020 году в соответствии с интегральными показателями, содержащимися в Программе инновационного развития, она должна превысить 0,5.
Вообще, если говорить об интегральных показателях, в 2011 году у нас все планы выполнены. Например, мероприятия по энергосбережению должны были дать нам экономию 5%. Но, если считать в натуральных величинах, в киловатт-часах, удельное снижение потребления энергоресурсов в 2011 году составило более 10%. В стоимостном выражении — чуть больше 5%, потому что в течение года выросли тарифы.
Еще один пример: рост производительности труда в 2011 году был запланирован на уровне не менее 5%. Но по факту, по предварительным расчетам, он составил порядка 20%. Мы оцениваем, что в ближайшие три года темпы роста производительности труда останутся высокими за счет реализации мероприятий по технологической модернизации и переоснащению. Новое оборудование, новые технологии требуют значительно меньшей рабочей силы — и качественно другой рабочей силы. По нашим оценкам, где-то через три-четыре года темпы роста производительности труда начнут уменьшаться, но они в любом случае будут положительными. Я считаю, что к концу программного периода мы будем неплохо выглядеть на фоне зарубежных конкурентов.
— Но модернизация касается не только оборудования...
— Да, у нас реализуется программа, связанная с изменением организационной структуры управления. Раньше любое машиностроительное предприятие воспринималось как крупная интегрированная структура, и каждый директор лелеял свой заводик: у каждого была своя литейка, своя гальваника, свои механообрабатывающие и инструментальные производства и т. д., короче говоря, жил по принципу "натурального хозяйства". Они были загружены на 5-7%, зато "все свое". Сейчас мы на предприятиях внедряем принципы бережливого производства (Lean-технологии), формируем центры технологических компетенций, которые создают и позволяют осваивать технологии на уровне не хуже мирового, а объемы производства этих центров должны быть способны обеспечить потребности всей корпорации в целом. Центры технологических компетенций позволяют значительно повысить качество. За счет эффекта от масштаба мы получаем выигрыш по себестоимости. Уже действует ЦТК по технологической подготовке производства на базе "Сатурн — Инструментальный завод", формируются центры по алюминиевому и титановому литью (на базе ОАО УМПО), по лопаткам для турбин, по камерам сгорания. В ближайшей перспективе планируется создание центров технологических компетенций по магниевому литью, вертолетным лопастям.
Плюс к этому формирование продуктовых дивизионов, переход от управления инфраструктурой заводов к проектно-программному управлению. В ОДК мы в течение прошлого года сформировали ряд дивизионов: энергетический, вертолетного двигателестроения и двигателей для боевой авиации. В "Вертолетах России" создан ряд дирекций по программам: Ми-38, Ка-226Т, Ка-62, Ми-34С1, сервису и др. Проектно-программный подход позволяет по-другому работать с экономикой. Вы не сохраняете какие-то свои локальные позиции, а понимаете — если аутсорсинг выгоднее, вы выносите это на аутсорсинг. Проектно-программное управление, управление жизненным циклом изделий — это другая философия бизнеса, которая стала нашей философией.