Необходимость повышения производительности труда сотрудников сегодня даже не обсуждается — этот вопрос на повестке дня каждого здравомыслящего руководителя. ЕЛЕНА КУШЕЛЕВИЧ, управляющий директор департамента "Стратегия" "Accenture Россия", дает некоторые рекомендации, как именно это делать на практике.
Фото: Пресс-служба «Accenture Россия»
BUSINESS GUIDE: Насколько актуальна тема управления эффективностью персонала для России? Какое внимание уделяют отечественные компании этой области?
ЕЛЕНА КУШЕЛЕВИЧ: Эффективность персонала и производительность труда — очень модная тема, о которой сегодня много говорят. Однако на практике в этой сфере мало что происходит. В рамках Петербургского международного экономического форума было представлено интересное исследование, согласно которому 93% руководителей сегодня осознают необходимость разработки стратегии управления персоналом. При этом 61% опрошенных сообщили, что ничего для этого не предпринимали. То есть, несмотря на понимание необходимости повышения эффективности сотрудников, большинство компаний еще не начали предпринимать конкретных действий. Думаю, в ближайшее время с учетом сложной экономической ситуации в данной сфере будет инициировано множество проектов. Ведь многие компании, очевидно, недостаточно эффективно используют тот ресурс, который у них уже имеется. К тому же ряд предприятий нуждается в привлечении квалифицированных сотрудников извне, так как дефицит профессионалов в нашей стране постоянно растет и очень низкая мобильность персонала. Так, например, недавно отечественный производитель авиатехники "Сухой" объявил о планах перевода своего производства в Китай из-за недостатка квалифицированных специалистов на Дальнем Востоке России. Это один из показательных примеров того, насколько важно работать над развитием и повышением эффективности использования тех человеческих ресурсов, которые есть у нас в стране.
BG: Для запуска программы повышения производительности необходимо понимать, как сейчас обстоят дела в компании. Как на практике лучше рассчитать показатель эффективности, чтобы в дальнейшем наблюдать за его динамикой. Ведь просто разделить всю выручку на число сотрудников, наверное, не совсем правильно.
Е. К.: Самый простой путь действительно разделить денежную прибыль на каждого сотрудника. Но это лишь первый шаг, на котором не следует останавливаться. Для начала вы получите показатель Labour productivity, который, кстати, у нас в стране более чем в три раза ниже, чем в Европе: Россия находится на 55-м месте по продуктивности в мире. Компаниям необходимо произвести дальнейшую декомпозицию показателя производительности по направлениям деятельности, по департаментам, по проектам и т. д. Конкретная методика зависит от деятельности компании и ее модели бизнеса. Практика показывает, что производительность разных сотрудников в рамках одного предприятия может различаться в разы. То есть кто-то, например, может работать в пять раз более продуктивно, чем другие.
BG: Почему так происходит? Как возникает такая ощутимая разница в производительности сотрудников?
Е. К.: Существует несколько факторов, которые приводят к такой вариативности показателя производительности. Во-первых, влияет уровень автоматизации процессов, в которых задействованы те или иные сотрудники. Если он низкий, люди больше времени тратят на процедуры, производимые вручную. Во-вторых, могут быть неэффективно выстроены процессы, что вызывает многочисленные простои в работе, ведет к потерям рабочего времени. Специфика России также заключается в низком уровне доверия — много сил и времени уходит на контроль, что не сказывается позитивно на производительности. Причиной также может быть неправильная организационная структура компании, из-за чего, например, некоторые функции могут дублироваться. Существенный положительный эффект в этом случае может принести централизация функций бэкофиса, перенос их в общий центр обслуживания. Подобная практика уже довольно активно применяется в России.
BG: Какие еще методы могут применяться для повышения эффективности персонала?
Е. К.: Важная инициатива, которая в идеале должна стать обычной практикой в каждой компании,— обучение и развитие сотрудников. При этом задача руководителя — не обучить всех всему, а сформулировать четкие потребности бизнеса и сотрудников в обучении. Оценить эффективность поможет такой показатель, как возврат инвестиций на обучение. Простейший способ его измерить — сравнить работы двух групп сотрудников: тех, кто прошел обучение, и тех, кто не прошел. Можно проанализировать, как это повлияло, например, на объемы продаж, достижение бизнес- и производственных показателей, личных целей. При этом современные технологии позволяют снизить затраты на обучение, не снижая его эффективности: вебинары, базы знаний, видеоуроки и пр. Также имеет смысл вовлекать более опытных и успешных сотрудников в процесс передачи знаний и опыта молодым специалистам.
BG: Допустим, руководство компании намерено повышать производительность труда. Но как увлечь этой идеей каждого отдельного сотрудника? Ведь известно, что любые инициативы такого рода, спущенные сверху, могут вызывать сопротивление.
Е. К.: Существует такой численный показатель, как индекс вовлеченности, отражающий, насколько человеку интересно то, чем он занимается, хочет ли он продолжать работать в данной компании. Если уровень вовлеченности достаточно высокий, это повышает производительность в целом в несколько раз. Чтобы вовлечь в программу повышения производительности каждого сотрудника, руководству необходимо работать над мотивацией персонала.
Эксперты отмечают, что уровень вовлеченности в странах Восточной Европы и в России падает. В 2012 году исследование Hay Group выявило, что в России лишь 58% сотрудников связывают свои планы на ближайшие три года со своим нынешним работодателем, 24% сообщили о том, что собираются покинуть компанию в этот срок, а 18% готовы сделать это в течение ближайшего года.
Для повышения вовлеченности сотрудников в том числе важен такой фактор, как инновационность компании — восприимчивость руководства к новым идеям, исходящим от работников любого уровня. При этом даже материальная заинтересованность не так важна для сотрудника, как признание за хорошую идею и ее воплощение в жизнь. Для России такой подход пока плохо работает. Многие предприятия декларируют свою готовность к инновациям, но в реальности процессы обратной связи и программы реализации идей работают лишь в редких компаниях.