ХОВАРД ПОЛИНСКИ, управляющий директор департамента "Стратегия" "Accenture Россия", рассказал корреспонденту BG о том, что такое операционная эффективность и для чего российским компаниям нужно искать пути ее повышения.
Фото: Пресс-служба «Accenture Россия»
BUSINESS GUIDE: Расскажите, что такое операционная эффективность и почему компаниям важно работать над ее повышением именно сейчас?
ХОВАРД ПОЛИНСКИ: Если рассуждать на эту тему с точки зрения расходов компании, то операционную эффективность можно связать с так называемым OpEx, или операционными затратами. Это все расходы, связанные с ежедневной операционной деятельностью. По нашему мнению, тема повышения операционной эффективности и снижения затрат сегодня очень актуальна во всем мире, и в особенности в России. Мы видим повышенный интерес со стороны своих клиентов к этому вопросу. Многие компании уже предприняли ряд шагов по повышению операционной эффективности и сокращению расходов, но видят, что потенциал здесь далеко не исчерпан, и хотят понять, что они еще могут сделать.
Сегодня мы наблюдаем снижение роста экономики — для бизнеса это означает сильный сдвиг приоритетов, мощный повод для того, чтобы пересмотреть операционную модель, организационную структуру, компетенции и технологии с точки зрения их соответствия экономической ситуации.
BG: Что российским компаниям следует делать для повышения операционной эффективности?
Х. П.: Для компаний критически важным является понимание структуры собственных затрат. При этом очень немногие руководители обладают четким пониманием, кто именно, на что и сколько тратит. Так что наш первый совет, который мы даем своим клиентам,— задуматься и начать работать над прозрачностью расходов. Кроме того, следует выяснить, кто на уровне правления или ключевых топ-менеджеров несет ответственность за ключевые статьи затрат. Другая важная задача — переход на то, что мы называем priority based budget, принципиально новый подход к бюджетированию и планированию затрат на следующий финансовый период. Обычно компании просто берут прошлогодний бюджет и корректируют его с учетом инфляции, экспансии и изменения количества сотрудников. Мы рекомендуем ввести другую практику: каждый раз при планировании бюджета внимательно пересматривать статьи расходов, разбираться, насколько они необходимы с учетом экономической ситуации и новых бизнес-приоритетов.
BG: Приведите пример, какие статьи расходов могут быть пересмотрены?
Х. П.: То, что лежит на поверхности и не связано с выпуском продукта,— транспорт для ключевых сотрудников компании. Раньше многие предприятия покупали своим топ-менеджерам только билеты бизнес-класса, это даже было записано в правилах. Сегодня некоторые из них пересматривают эту статью расходов: либо вообще отказываются от поездок части сотрудников (заменяют их видеоконференциями, например), либо ограничивают лимит на бизнес-поездку.
BG: Разве эта мера может дать существенный эффект по снижению затрат?
Х. П.: Я привел этот пример, чтобы показать, насколько детально необходимо знать свои расходы. Например, затраты на транспортные перевозки сотрудников должны быть выделены в отдельную статью. Необходимы прозрачность, понимание, как распределяются затраты. Точно так же следует поступать с любой другой категорией расходов, к примеру затратами на маркетинг, ИТ, персонал, производство и пр. При планировании бюджета важно понимать, какие именно активности потребуют наибольших затрат в следующем году — что из этого важно для устойчивого бизнеса и достижения целей, а что можно сократить.
BG: То есть вы предлагаете каждый год эти статьи так подробно пересматривать?
Х. П.: Да, это такое полезное корпоративное упражнение — ставить под сомнение каждую из статей затрат в соответствии с финансовым состоянием компании и ее задачами на ближайший год.
BG: Но ведь это сильно замедляет процесс бюджетирования.
Х. П.: Это вопрос баланса между качеством принятия решения и его скоростью. Если изначально ввести грамотную структуру распределения затрат, это не займет много времени. Конечно, в первый раз составление даже высокоуровневого плана затрат может быть достаточно трудоемким и болезненным процессом, но с каждым годом этот процесс становится более привычным для руководства, не говоря уже об ощутимом эффекте. Некоторые компании предпринимают дополнительные усилия по анализу влияния определенных затрат на конечную стоимость продукта. Так, например, Enel — крупнейшая энергетическая компания в Италии — вложила €2,2 млрд в покупку и установку "умных" счетчиков (smart meters), которые позволяют дистанционно снимать показания и отслеживать случаи мошенничества. Это позволяет экономить €500 млн каждый год в основном за счет сокращения операционных расходов. А компания FedEx, один из ведущих почтовых экспресс-перевозчиков в мире, в рамках плановой модернизации самолетного парка вложилась в более дорогие двигатели, которые в то же время позволяют экономить топливо. Компания основательно занялась оптимизацией логистики, в частности стремится минимизировать затраты на аэропортовые сборы, в более удобных местах расположила пункты самовывоза, сделав этот способ доставки дешевле для потребителей.
BG: Кто в таком случае должен инициировать переход на новый способ бюджетирования и управлять процессом перераспределения затрат?
Х. П.: Критически важно вовлечение высшего руководства. Необходимо создать отдельную структуру на уровне правления для принятия сбалансированных на всех уровнях решений. На практике крайне желательно, чтобы процессы, связанные с пересмотром структуры затрат, как минимум, инициировались и поддерживались генеральным директором. А также чтобы в этот процесс вовлекались топ-менеджеры.
Например, мы работаем с одной компанией из сферы FMCG, которая работает над повышением операционной эффективности. При этом финансовые показатели демонстрируют, что наблюдается разрыв между плановыми и фактическими результатами. Эта компания прибыльная, но ее операционная эффективность ниже, чем могла бы быть, если сравнивать со средними показателями в отрасли и мировыми практиками. То есть стратегию предприятие выбрало правильную, но в реализации есть определенные проблемы. В итоге данный проект возглавил лично генеральный директор. Он создал команду, в которую вошли также финансовый директор, директор по стратегии, менеджер, отвечающий за операционную эффективность, и ряд функциональных руководителей.
BG: Это может быть отдельная должность — директор по операционной эффективности?
Х. П.: Да, в некоторых компаниях существует такая должность. Обычно это не единственная функция конкретного руководителя. Во многих компаниях эту и основную свою должность совмещает финансовый директор, либо HR-директор, либо операционный директор. Это зависит от специфики компании.
BG: Значит, в идеале каждый топ-менеджер должен обосновать расходы через их влияние на показатели компании?
Х. П.: Не столько обосновывать, сколько брать ответственность за определенные категории расходов и быть в состоянии доказать, что они реально соответствуют задачам, которые ставит компания.
BG: Какие отрасли в России наиболее сильно нуждаются в повышении операционной эффективности?
Х. П.: Компании, которые работают на более конкурентных рынках, например в ритейле, как правило, уже занимаются повышением операционной эффективности. Мы видим, что такие компании уже прошли определенный путь поиска внутренних резервов для наращивания прибыли. В компаниях и индустриях, где конкуренция меньше, эти процессы протекают медленнее.