АНТОН МУСИН, управляющий директор операционной группы "Финансовые услуги", рассказывает о том, как должен быть построен цифровой банк, чтобы выжить в новой цифровой реальности.
Фото: Геннадий Гуляев, Коммерсантъ / купить фото
Если посмотреть на мировой опыт, банковский мир уже прошел, как минимум, два поколения цифровых изменений и начинает третий этап трансформации. В конце 1990-х — начале 2000-х с широким распространением интернета банки начали выходить в новый цифровой канал, предлагая через веб информационную поддержку и начав продажу некоторых своих базовых продуктов. Яркий пример того времени — ING Direct, одним из первых начавший продажи депозитов через интернет. При этом доля в доходах, поступивших из цифровых каналов у таких банков, не превышала 2-3%.
С середины 2000-х по наше время наступила вторая эра цифровых банков и цифровой трансформации, когда банки помимо стандартной поддержки своих сервисов стали предлагать широкий перечень продуктов через веб, включая полноценную поддержку. На этом этапе доля доходов от цифровых каналов достигла 4-8% от совокупных доходов.
Сейчас банки входят в третью эру цифрового банкинга, когда помимо базовых возможностей по обслуживанию клиентов через цифровые каналы (интернет, телефон, устройства самообслуживания) акцент делается на несколько новых ключевых элементах трансформации.
Это в первую очередь максимизация использования мобильного канала для продаж и дальнейшего обслуживания. Банки начинают рассматривать смартфон как основной канал продаж и поддержки клиентов. Функциональность мобильных приложений по своей наполненности сравнивается или даже превосходит функциональность уже привычных веб- или интернет-банков. Например, турецкий Garanti с серией мобильных приложений iGarani (платежи, переводы друзьям, продажа сложных продуктов), или существуют банки, которые рассматривают смартфон как единственный канал работы с клиентом, такие, например, как Moven.
Банки все активнее внедряются в существующие цифровые экосистемы, такие, например, как социальные сети или онлайн-игры, предоставляя сервисы, расширяющие функциональность игровых или социальных платформ. Отличным примером здесь может стать польский mBank с интеграцией с Facebook (возможность осуществлять платежи через Facebook и геймификация).
Создают совместные проекты с ритейлерами и телеком-операторами, например BNP Paribas Fortis и Belgacom, совместно разработавшие универсальный мобильный кошелек для управления покупками через мобильный телефон. Сейчас банки в своем цифровом бизнесе ориентируются, по меньшей мере, на 10-15% от совокупных доходов.
Сегодня цифровой банк — это банк, который не только использует новые цифровые каналы и инновационные цифровые продукты, но это банк, который создает свою собственную или внедряется в существующую цифровую экосистему. Это банк, который максимально извлекает преимущества из возможностей, имеющихся сегодня на цифровом рынке: интегрируется в "облачные" сервисы, использует возможности продвинутой аналитики данных, автоматизирует все базовые процессы — от продажи до сопровождения, добиваясь максимального уровня STP, использует новые технологии в цифровом маркетинге и привлечении клиентов. Тем самым банк трансформирует не только свой фронт-офис и модель дистрибуции своих продуктов, но также происходит трансформация всей операционной модели, включая серьезную часть бэкофисных функций.
При этом важно понимать, что, если вы хотите сделать свой банк цифровым, недостаточно отдать команду ИТ-департаменту. Они исполнители. Они могут внедрить необходимые системы, разработать необходимую функциональность. И это важный, но всего лишь завершающий этап цифровой трансформации банка. Нужна серьезная переработка как бизнес, так и операционной модели бизнеса. При этом делать такую трансформацию нужно быстро, так как цифровая среда диктует свои законы. По сути, нужно превратиться в интернет-стартап, когда на проработку бизнес-модели и создание прототипа уходить два-три месяца, а запуск бизнеса до получения первых прибылей происходит менее чем за год. Далеко не все банки способны так быстро меняться и принимать решения. Говоря про подобного рода трансформации в России, не стоит пенять на русский менталитет: в развитых странах подобные трансформации тоже тяжелы и проблематичны. Есть масса примеров, когда крупные мультинациональные банковские группы, видя сложность внутренних трансформаций, создавали подобные цифровые банки с нуля отдельные структуры и отдельными, не связанными с основным бизнесом командами. Например, ING с проектом ING Direct, BNP Pariba с Hello Bank или Deutsche Bank с Deutsche Bank Easy.
Начиная с начала 2000-х проявилась конкуренция со стороны небанковских игроков, и особенно это заметно на розничном банковском рынке. Появилось множество компаний гибких, хорошо видящих потребности своих клиентов и имеющих серьезное преимущество: они изначально родились в цифровой среде (Paypal, Google Wallet, Bitcoin и др.). Современный цифровой банк, смотря на этот вопрос глазами клиента, должен попытаться собрать в себе лучшее из цифрового мира, чтобы выиграть в этой конкурентной борьбе. То есть стать полноценно круглосуточно доступным и быстрым в использовании, как большинство онлайн-игроков (быть как Google), релевантным (быть как Amazon) интегрированным (быть как Facebook), привлекательным (быть как Flikr или Instagram).
Если же взглянуть на конкуренцию внутреннюю, банковскую, и посмотреть на цифровой банк глазами его акционеров, то новыми факторами доходного роста и победы на классическом банковском рынке для цифрового бизнеса мне представляется монетизация клиентских данных. Банк уникально отличается от множества цифровых и нецифровых игроков наличием большого количества информации о своих клиентах. И это знание наряду с накопленной экспертизой по расчету рисков должно помочь банкам максимизировать свои прибыли. Банкам нужно научиться уходить от классических банковских моделей монетизации в сторону поиска альтернативных цифровых путей. При этом постоянный поиск этих нестандартных путей монетизации должен стать основной парадигмой существования цифрового банковского бизнеса, как уже является парадигмой для большинства цифровых компаний и стартапов вне банковской индустрии.
Переход на цифровую модель бизнеса может открыть заметное преимущество в операционной прибыльности бизнеса, которое может достигать 40% при сравнении с банком, действующим по традиционным схемам. И такое утверждение уже доказывает практика: на рынке есть примеры, когда основными зарабатывающими элементами банка являются его цифровые подразделения.