Особенности российского банковского рынка таковы, что, с одной стороны, здесь есть большой потенциал для роста, с другой — конкуренция обостряется. Выигрывают самые быстрые и инновационные. Филипп Майзенберг, руководитель банковской практики "Accenture Россия" рассказал BG о наиболее эффективных технологиях и приемах, ведущих к победе на рынке.
Фото: Пресс-служба Accenture, Россия
BUSINESS GUIDE: Как тренды, влияющие на банковский рынок в общемировом масштабе, проявляются в нашей стране?
ФИЛИПП МАЙЗЕНБЕРГ: Чтобы ответить на этот вопрос, стоит вспомнить докризисную ситуацию, когда жизнь российской банковской системы была относительно благополучной. Банки брали на Западе деньги оптом по низкой ставке и продавали их здесь в розницу по гораздо более высокой. Это позволяло коммерческим банкам успешно конкурировать в том числе с государственными финансовыми корпорациями. Присутствие государства в банковской сфере было сильным, но не настолько преобладающим, как сейчас. После кризиса ситуация поменялась — все игроки лишены теперь "длинных" и "дешевых" денег. Стала преобладать роль государственных банков. Это первый аспект.
Вторая особенность — российская банковская система находится все же в лучшем положении после кризиса, чем западная, поскольку на балансе банков не было чрезмерного количества ипотечных активов. Многие промышленные компании были близки к разорению, но банки в целом чувствовали себя относительно неплохо. Во многом также благодаря правильным действиям правительства: государство "залило" деньги в банковскую систему. К тому же банки, являясь главным каналом финансирования предприятий, на этом еще и заработали.
BG: Многие банки диверсифицируют бизнес, модель монолайнера уходит в прошлое. Почему это происходит?
Ф. М.: Диверсификация необходима, если банк хочет выжить в долгосрочной перспективе. К примеру, только на кредитовании сегодня строить бизнес рискованно. Уровень потребительских кредитов и темпы роста этого рынка зашкаливают, это ведет к его перегреву, вероятность дефолта увеличивается. Скорее всего, Центробанк будет повышать стоимость рискованных кредитов для банков, требовать увеличения резервов.
Еще одна причина диверсификации — необходимость в финансовых средствах. Как я уже сказал, "длинных" и "дешевых" денег на рынке нет. Финансировать потребительские кредиты за счет депозитов — дорогое удовольствие.
В связи с этим все больше банков стремятся зарабатывать на классическом транзакционном банкинге, где основным источником выручки является комиссия с транзакций. Это безрисковые операции — и, соответственно, отличный источник дохода.
Обратной стороной этой модели является то, что для выстраивания эффективного бизнеса на транзакционном банкинге требуются значительные инвестиции и масштаб. Потому что в этой сфере определяющим для клиента фактором является стоимость транзакции и уровень сервиса. Под давлением этих условий некоторые игроки российского рынка начинают масштабные программы трансформации, внедряют новые информационные технологии, которые являются фундаментом эффективных транзакционных механизмов.
BG: Какие еще есть типичные для России модели трансформации?
Ф. М.: Мы видим растущий интерес банков к трансформации работы фронт-офиса. Реагируя на изменения в поведении клиентов, банки хотят повернуться лицом к клиенту. Главные задачи такой трансформации — повышение качества обслуживания и эффективности, рост продаж. Это достигается за счет внедрения процессов и технологий, позволяющих не только освободить персонал отделений от непроизводительных операций, но и в момент обращения клиента в банк сформировать для него индивидуальное предложение.
Основу информационных технологий, поддерживающих эту модель, составляют аналитическая и операционная CRM-системы. Аналитическая CRM позволяет производить глубокий анализ данных о клиентах, идентифицировать модели поведения и разрабатывать маркетинговые кампании, нацеленные на определенные группы клиентов. Операционная CRM позволяет превратить каждое взаимодействие с клиентом в возможность продажи ему дополнительных продуктов и услуг. Это, безусловно, взаимосвязанные процессы, но они все же абсолютно разные и требуют разных технологических решений.
Третьим ключевым элементом эффективного фронт-офиса является фронтальная система (ФС), с которой работает сотрудник банка и в которой он также выполняет операции клиента. Современная ФС интегрирует функциональность аналитической и операционной CRM-систем с транзакционной функциональностью. Это позволяет в момент идентификации клиента выполнить анализ его потребностей и предложить возможные варианты, учитывающие специфику клиента — историю взаимоотношений, средний остаток на счете, частоты поступлений средств и т. д., а также учитывая проводимые банком кампании, продукты и пр. В результате банк получает возможность работать с сегментом, состоящим из одного клиента.
BG: Как это решается сейчас?
Ф. М.: Сейчас практически ни в одном банке в России не используется в полной мере такой подход. Индивидуальные предложения банки формируют только при работе с крупными корпоративными либо очень состоятельными индивидуальными клиентами. Такого рода взаимодействие требует много времени, то есть подходит исключительно для высокодоходных продуктов и клиентов, которые оправдывают высокие затраты. Но это другой бизнес.
Если же мы говорим об универсальных банках, транзакционном бизнесе, массовом обслуживании, такие процессы должны происходить очень быстро.
BG: Почему внедрение таких механизмов взаимодействия с клиентами вы называете трансформацией?
Ф. М.: Изменения для этого требуются масштабные и комплексные, то есть речь идет о глубоких изменениях бизнеса. Внедрение ИТ-решений — это лишь часть такой трансформации. Необходимо сделать так, чтобы эти технологии заработали. Для этого требуется обучить сотрудников, мотивировать их продавать новые продукты и услуги. Также нужно создать подразделение или передать уже существующему отделу разработку этих новых продуктов и услуг на основе анализа характеристик разных клиентских сегментов. Соответственно, необходимо продумать процессы взаимодействия с клиентом через различные каналы.
Сегодня банк, как правило, контактирует с потребителями через 4-5 каналов: отделение, интернет, мобильный телефон, колл-центр, иногда также через банкомат. Часто клиент, начав взаимодействие одним способом, хочет продолжить его на другом канале. Например, оставить заявку в мобильном личном кабинете и получить новую кредитную карту в отделении. Это требует разработки алгоритмов подобного межканального взаимодействия, а также выстраивания процессов обмена информацией между подразделениями банка. То есть необходимо создать общую платформу, к которой могли бы обращаться сотрудники разных отделов при работе с одним и тем же клиентом.
Кроме создания системы мотивации сотрудников, необходима организационная и, что очень важно, культурная трансформация. В нашей стране слабо развита сервисная культура — работа продавца зачастую считается чем-то не очень достойным. Развитие человеческого капитала — это также часть масштабной трансформации. Людей нужно обучать взаимодействию с клиентами, насколько это возможно, выявлять потенциал сотрудников и наделять их соответствующими функциями.
BG: Вы рассказали о трансформации фронт-офиса, а что происходит с бэк-офисом?
Ф. М.: Главная задача бэк-офиса — качественно и эффективно завершить процессы, инициированные во фронт-офисе и других каналах обслуживания. Трансформация бэк-офиса, как правило, нацелена на достижение именно этой цели. Для выполнения этой задачи необходима современная технологическая платформа, позволяющая обеспечить централизацию и необходимый уровень автоматизации бэк-офиса. В качестве одного из ключевых элементов бэк-офисной платформы, наряду с АБС (основной банковской системой), банки рассматривают системы управления бизнес-процессами (Business Process Management Systems), позволяющие контролировать и оптимизировать сквозные бизнес-процессы.
Также одним из драйверов трансформации бэк-офиса может быть необходимость быстрой интеграции приобретаемых организаций. Это актуально для игроков, выбравших стратегию развития за счет покупки других компаний. Наличие технологической платформы, позволяющей быстро перевести бизнес приобретаемого банка на общие технологии, является залогом реализации синергетического эффекта от приобретения.
BG: Можно ли сказать, что те банки, которые не начнут трансформацию сегодня, рискуют исчезнуть с рынка?
Ф. М.: Я был уверен, что число игроков будет сокращаться гораздо быстрее. В нашей стране функционирует больше тысячи банков — это слишком много. Понятно, что это связано с масштабами России. Большим банкам из Москвы сложно "дотянуться" до каждого уголка нашей большой страны. И многие из банков по сути являются локальными, нишевыми игроками, обслуживают конкретный регион или группу компаний — и этим живут. В принципе, такие банки могут так жить еще много лет. Ниш в стране очень много — и региональные, и продуктовые, клиентские. Если же амбиции владельцев банка идут дальше, если они хотят наращивать объемы бизнеса и всерьез конкурировать за долю рынка — трансформации не избежать.