За два с половиной года, в течение которых Джек Смит возглавляет производство основных моделей машин и грузовиков General Motors, компания не только избежала финансового краха, но и, восстановив в основном свои позиции, стремительно ринулась к мировому превосходству. Джека Смита даже начали сравнивать с легендарным Альфредом П. Слоуном-младшим, который в течение десятилетий занимал пост исполнительного директора GM. Это послужило неплохим поводом для того, чтобы корреспонденты Ъ ЛЕОНИД ЗАВАРСКИЙ и ТАРАС ИВЧЕНКО рассказали о деятельности нового шефа General Motors.
Удалив с поля сорную траву, его засеяли смитом
На первый взгляд в нынешнем президенте и исполнительном директоре GM Джеке Смите, которого журнал Fortune назвал невзрачным 56-летним человеком ниже среднего роста и довольно щуплого телосложения, нет ничего особенного. Тем не менее он добился в GM крупнейшего переворота за всю историю американских компаний, выведя ее из полосы многомиллионных убытков на путь процветания. Звезда Джека Смита взошла в ноябре 1992 года, когда совет директоров GM начал чистку своего гнезда, приняв отставку председателя совета директоров Роберта Стемпела, уволив президента Ллойда Рейсса и еще нескольких высших менеджеров. Сейчас всей деятельностью компании руководит совет пяти, куда входят Смит и четверка вице-президентов: гг. Хоглунд, Пирс, Вагонер и босс по международным делам Луис Хьюгэс. За два года новый исполнительный директор изрядно сократил бюрократический аппарат компании, уменьшив его с 13 тыс. до 1,3 тыс. человек. Решительно была изменена и модельная политика. Раньше на новые модели выделялось около $2 млрд, потом разработки откладывались на полку из-за перерасхода средств, а при начале их выпуска обнаруживалось, что это уже отнюдь не новинка. Например, несколько Chevrolet, представленных в этом году как модели 1995 года, пролежали на "полке" около трех лет. Смит покончил с практикой ассигнования больших сумм на новые модели. В то же время стали более строгими требования к дизайну, который должен соответствовать особенностям того рынка, для которого данная модель производится. Так модель нового Buick Regal, очень походившая на Pontiac Gran Prix, была отправлена на конструкторскую доработку.
Главным же нововведением стало создание стратегического совета из 14 директоров, которому некогда теперь вязнуть в привычных склоках и взаимных нападках, как это было раньше, поскольку Смит вынудил всех работать в едином ключе. Стратегический совет, которым руководит 41-летний Г. Ричард Вагонер, включает в себя исполнительных директоров всех направлений (производство, конструирование, продажа, юридические операции и т. д.). В принятии решения участвуют практически все, при этом каждый сообщает о своих текущих результатах. Причем всем нравится такой стиль работы, когда можно даже глупо пошутить разок-другой. Но если раньше совещания исполнительных директоров напоминали абсурдистскую пьесу, то теперь это действо стало строго ритуализировано, наподобие театра Кабуки, но с блестящим эффектом. Если кто-нибудь выступает не по своей проблеме или не по делу, то он рискует быть моментально экзекуцированным. Для Смита этот совет является основным инструментом принятия решений, и он не пытается доказать, что все знает, хотя раньше, по словам его коллег, президент GM был менее терпелив и тактичен. Но до известных пределов.
С алебардой наперевес
Основным оружием в арсенале Смита стало снижение цен на продукцию. Там, где все крались на цыпочках, Смит пронесся ураганом: он закрывал заводы, безжалостно увольнял квалифицированных и неквалифицированных рабочих, упрощал производственные линии, прибегал к хитростям и коварству при заключении сделок. Но главным его достижением стало то, что он смог найти рычаги управления активами в $188,1 млрд и использовать их на благо компании. Джек Смит нашел способы существенного сокращения себестоимости в конструировании, производстве и маркетинге. Даже беглое знакомство с деятельностью Смита убеждает, насколько велики произведенные им изменения. Впервые за последние десятилетия вся команда GM работает по одному сценарию. Если раньше, например, генеральный конструктор формально докладывал о состоянии дел вице-президенту корпорации, что фактически освобождало его от обязанности консультироваться с кем бы то ни было, то теперь он информирует главу отдела проектирования, работая при этом в тесном контакте со специалистами по производству и маркетингу. Смит значительно ускорил систему принятия решений и улучшил координацию путем организации совета директоров, руководствующегося стратегией мгновенной приостановки выплат (buck-stops-here strategy), который он сам и возглавил. Шеф General Motors решительно порвал с прошлым, подвергнув критике традицию GM предоставлять большие скидки компаниям по прокату машин при моментальных сделках. И впервые за все время начал публиковать финансовые результаты основных операций компании в Северной Америке.
Бог дал денежку, черт — дырочку, а Смит — затычку
Сначала результаты были никудышными. Своей первоочередной задачей Джек Смит сделал прекращение утечки денег из компании. GM продавала 800 тыс. автомобилей компаниям по сдаче их в аренду, чтобы поддержать работу своих заводов и сохранить долю своего участия на рынке. Но компании по прокату после 3-4 месяцев эксплуатации продавали машины, которые пробегали всего лишь несколько тысяч миль. Ушлые покупатели быстро обнаружили, что гораздо выгоднее покупать дешевую слегка подержанную машину, чем за бешеные деньги — новую. В ответ Смит сократил в прошлом году продажи автомобилей этим компаниям с 800 тыс. до 400 тыс., что дало экономию в $400 млн. Он также увеличил сбыт автомобилей и грузовиков. Результат налицо — GM прошла путь с $10,7 млн убытков (до выплаты процентов и налогов) в 1991 году до $362 млн прибыли в прошлом году. Ожидается, что в 1994 году компания получит доход в $1,5 млрд в Северной Америке после выплаты процентов и налогов, а в 1995 году эта цифра достигнет $2,4 млрд.
Большой проблемой были также хаотичные и невыгодные условия закупок комплектующих. В первые же часы своей работы Смит решил назначить энергичного испанца Хосе Игнасио Лопес де Арриортуа ответственным за закупочные операции GM. Лопес сдавил поставщиков так, что они и пикнуть не могли, затем дал хлебнуть воздуху и снова поднажал. Усилия даром не пропали и имели конкретную стоимость в виде сэкономленных в 1992 и 1993 годах $4 млрд. При этом Лопес добился от поставщиков существенного понижения цен и больших скидок. Это несколько смягчает тот факт, что не в меру прыткий Лопес перебежал к Volkswagen (Ъ в свое время рассказывал о его побеге) после того, как он сначала принял, а затем отклонил предложение Смита о значительном повышении в должности, прихватив с собой некоторые конфиденциальные документы GM.
Доходы, полученные от нормирования продаж, проливают свет и на другой финт GM (читай — Смита), а именно унификацию производственных процессов, комплектующих и самих автомобилей. В течение нескольких недель Смит разработал план сокращения типов шасси автомобилей с 12 до 5, что снизило сложность технологических операций. Тем не менее Смит убежден, что технологическое и техническое разнообразие даст возможность создавать большое число моделей, которые в то же время будут иметь приблизительно сходную конструктивную базу.
В целом по компании результаты такие же ошеломляющие. После потерь в $4,5 млрд в 1991 году и расчетных потерь в 1992 году в $23,5 млрд (из-за больших выплат уволенным рабочим и пенсионерам) компания заработала в этом году $2,5 млрд. И это невзирая на снижение доли GM на автомобильном рынке. В частности, модернизация заводов и некоторые задержки в производстве привели к снижению доли компании на рынке легковых автомобилей в июле до 33,4% по сравнению с 35,5% в прошлом году, а объем продажи грузовиков снизился до 28,4% против 31,5% в 1993 году.
Трудоголик, как и было сказано
Основной вопрос, которым задаются сегодня в Детройте и на Wall Street — гениален ли Смит, или ему просто повезло? Впрочем, ответ на этот вопрос дал еще граф Суворов-Рымникский: "Сегодня — везение, завтра — везение. Помилуй Бог, когда-то надобно и умение". Смит стал президентом в 1992 году, когда дела на американском авторынке пошли в гору после четырех лет застоя. А в 1994 году объем продаж американских автомобилей и грузовиков может достигнуть 15,3 млн (в 1991 году было продано лишь 12,5 млн). Во втором квартале этого года GM получил рекордные прибыли. Если это было везением, то затем Смит употребил и умение, которое очень понадобиться ему и впредь. В 1993 году, когда дела компании поправились, была поставлена цель выйти вперед по сбыту легковых автомобилей и грузовиков в Северной Америке. Однако в 1993 году Shevrolet, на который приходится половина объема продаж GM, имел вдвое больше недостатков, чем Toyota, модели которой лидируют в данной области. GM собирается бросить вызов японцам, обогнав их по качеству своих моделей, на что, правда, должно уйти 4-5 лет из-за необходимости модернизации производства.
Одной из самых больших недоработок Смита считается несовершенство информационной системы GM, которая не позволяет довести текущую информацию до каждого занятого в компании. Смит проводит в работе весь день, он даже нанял шофера, чтобы работать в дороге. Он работает и дома, а на его рабочем столе стоит небольшой камень с надписью из древнекитайского трактата "Даодэ Цзин", суть которого можно выразить русской пословицей "терпение и труд все перетрут". Единственное, на что он иногда позволяет себе сетовать, так это на то, что в сутках всего лишь 24 часа.