Коротко

Новости

Подробно

Фото: Андрей Бойко

«Стратегия — освободиться от ненужных активов и инвестировать в заправки и IT»

Владелец ГК «Флэш» Алексей Фролов о масштабировании сети АЗС Flash, перспективах продажи загородного отеля «Уткино» и отказе от сельхозбизнеса

Коммерсантъ (Ростов) от

До 2025 года предприниматель Алексей Фролов намерен вложить 6,5 млрд руб. в развитие сети автозаправок Flash и сделать ее федеральной, увеличив число станций с 38 до 250. Владелец группы компаний «Флэш» также связывает перспективы с развитием IT-направления, в частности с созданием решений для торговли и разработкой собственной биометрической системы. В интервью “Ъ-Юг” он рассказал об отказе от сельхозбизнеса и переговорах о продаже загородного комплекса «Уткино», запуск которого в 2017 году обошелся ему в $100 млн.


— В начале осени вы презентовали совместный со Сбербанком проект для АЗС Flash — систему бесконтактной оплаты с использованием фото- и видеоидентификации клиента. Кто инициировал сотрудничество?

— Переговоры с разработчиком начали мы. Основные направления работы моей группы сегодня — это заправочный бизнес и IT-технологии. Что касается Сбербанка, он активно cкупает стартапы. Среди них VisionLabs, разработавшая платформу компьютерного зрения и видеоаналитики. Эта технология изначально была хороша, но требовала доработки. В результате сотрудничества IT-специалисты моей компании «Оверком» взяли имеющееся решение за основу и довели его до ума. Платформа начала действовать.

Суть идеи в том, чтобы, имея мобильное приложение, заправляться, просто глядя в камеру специального терминала на наших АЗС. От клиента требуется сделать селфи, которое затем автоматически зарегистрирует система, и внести данные своей банковской карты. С этого момента для оплаты заправки на АЗС ему нужно будет только посмотреть в камеру. При идентификации используется и другая технология, защищающая от использования изображений других людей мошенниками. Система получила название FlashID.

VisionLabs входит в экосистему Сбербанка, поэтому он тоже указан как партнер в этом проекте. Мы заключили лицензионное соглашение на использование программного продукта в разработке части функционала нашего проекта.

Нашей командой платформа FlashID сейчас дорабатывается таким образом, чтобы ее можно было бы интегрировать в любую систему платежей. Тестировать будем на «Уткино Country House».

— На какой эффект от внедрения решения вы рассчитываете?

— Мы ждем, что новая форма оплаты привлечет тех водителей, которые ранее выбирали другие бренды. Уверены, что система заинтересует новую активную аудиторию — покупателей, стремящихся следовать технологичным тенденциям. Кроме того, рассчитываем на увеличение транзакций за счет своих постоянных клиентов. Высокая скорость заправки и минимальные очереди в часы пик делают наши АЗС все более привлекательными. Увеличение числа транзакций, по нашим расчетам, может составить как минимум 10%.

— На сайте группы указано, что целевой показатель — 250 мини-АЗС. В течение какого времени вы планируете настолько расширить сеть?

— План в 250 АЗС рассчитан до 2025 года. Со следующего года мы намерены выйти на показатель 50 объектов в год. Нацелены расширить географию присутствия и представить АЗС Flash в Москве и Санкт-Петербурге — городах с максимальным потоком. В Москве также создадим структуру обеспечения доставки топлива на АЗС.

Сейчас у нас 38 автоматизированных заправочных комплексов в Ростовской области, Краснодарском крае и Воронежcкой области. К сожалению, пандемия заставила пересмотреть план работы на этот год: мы намеревались запустить около 20 новых заправок, а теперь дай бог до конца года открыть десять.

— Как будете обеспечивать одинаковое качество топлива на всех АЗС?

— Мы все покупаем через биржу. Сейчас этот механизм используют даже сами нефтяные компании, приобретая таким образом часть продуктов у себя же. Поэтому качество топлива везде примерно одинаковое.

— За счет чего будете конкурировать с «Роснефтью», «Газпромом», «Лукойлом» и другими федеральными сетями, в частности в двух крупнейших городах страны?

— Наши конкурентные преимущества везде одинаковы. С точки зрения бизнеса это, по сравнению с традиционными сетями, меньшие издержки.

С точки зрения клиента, главное преимущество — новые технологии. Когда появляется что-то новое и технологичное, людям это интересно. Сегодня все очень любят гаджеты и нестандартные решения. И мы предлагаем их клиентам.

— Менеджмент федеральных сетей отмечает, что в столице люди все чаще, заправившись, возвращаются на АЗС — перекусить, выпить кофе и т. п. Это способствует росту выручки заправочного комплекса. Как вы к этому относитесь?

— Это действительно один из векторов развития. Но мы говорим о разных форматах. АЗС Flash — инновационный подход к заправке автомобиля, без лишних контактов. Он для людей, которые ценят время. На традиционных АЗС по закону обязательно нужно выйти из машины и оплатить заправку в кассе. При несоблюдении этого требования налоговая может оштрафовать оператора АЗС. Клиент неизбежно контактирует с продавцом и чаще всего получает предложение что-то купить дополнительно. И получается, что он пришел за бензином, но ему навязывают покупку дров, жидкости для розжига и другие товары. У нас этого не происходит.

Магазины и кафе на АЗС генерируют существенную часть выручки объекта, но лишь на трассе: люди охотно заходят в них, поскольку хотят выпить кофе, перекусить. На городских АЗС все немного иначе, но Москва — исключение.

— В какую сумму обходится запуск станции?

— Участки мы, как правило, приобретаем в собственность. В тех регионах, где мы уже присутствуем, общая стоимость земли, проектных, строительных и монтажных работ составляет около 30 млн руб. В Москве и Санкт-Петербурге земля стоит на 30–40% дороже — от нас потребуются большие вложения.

Окончательная стоимость объекта и срок окупаемости зависят от расположения и стоимости земельного участка, формата станции и объема реализации.

— С учетом обозначенных планов вложения в заправочную сеть до конца 2025 года составят около 6,5 млрд руб. Какими будут источники финансирования?

— Я буду вкладывать собственные средства и, возможно, привлекать заемное финансирование.

— Каков срок возврата вложений в АЗС?

— В среднем десять лет. Для каждой заправки мы отдельно составляем план реализации и рассчитываем срок окупаемости. Вообще, хороший показатель для АЗС — пять лет. Но мы сильно увеличили его, поскольку всегда ориентируемся на пессимистичный сценарий. Такая тактика не раз доказывала эффективность в кризис.

В то же время пятилетний срок окупаемости — то, к чему мы стремимся. С увеличением числа наших заправок этот показатель будет снижаться. Офис и персонал, бензовозы и нефтебазы — все эти расходы ложатся на заправки. Чем больше количество АЗС, тем меньше нагрузка на каждую отдельно взятую станцию и тем выше ее эффективность.

Заправочный бизнес становится рентабельным при условии, что объектов в сети больше десяти. И неважно, есть при них магазины или нет. Тогда компания способна выйти на точку безубыточности, а затем начать генерировать прибыль. По этой причине я считаю именно сроки окупаемости, а не норму прибыли главным показателем эффективности заправочного бизнеса.

— Есть ли сложности при подборе участков под строительство?

— Это тяжело везде, включая Москву и Санкт-Петербург (поиск участков там уже ведется). Основное требование — площадь: около 15 соток. Также важно, чтобы по участку не проходил газопровод и соблюдались другие требования российского законодательства.

У нас в Ростове работает специальный отдел, целая группа инженеров, которые изучают посадку, технические условия, требования и все остальное. Но это, к сожалению, не спасает от всех проблем. Например, в практике компании был случай, когда мы выиграли на торгах землю в Тихорецке. Администрация выдала разрешение на строительство, а уже после этого выяснилось, что на схему не был нанесен газопровод высокого давления. В итоге строить заправку оказалось нельзя. Но земля была выкуплена — мы просто потеряли деньги. После этого стали еще более внимательными, но предугадать нечто подобное практически невозможно.

— Вы продолжаете строить мини-АЗС для «Газпрома»?

— Было построено 57 мини-АЗС для сети АЗС «Газпром», после чего строительство больше не велось.

— Готовы ли вы дальше заниматься строительством по заказу ВИНК?

— Сейчас для меня это не имеет особого смысла. Я развиваю собственную сеть и использую заправки как платформу для IT-экспериментов. Через станции я получаю доступ к клиенту и возможность тестировать новые решения и продукты.

— Почему АЗС Flash управляет компания-продавец угля ООО «Флэш Энерджи», а не отдельное юрлицо?

— Иногда мне приходится заводить в оборот собственные деньги. Я выступаю как кредитор, оформляю займы. Чем меньше юрлиц, тем проще.

— На каких условиях вы занимаете своим компаниям?

— Так, чтобы это не противоречило требованиям российского законодательства (улыбается).

— По данным «СПАРК-Интерфакс», в 2019 году ООО «Флэш Энерджи» выручило 2,2 млрд руб. (+25% год к году) и показало чистую прибыль против убытка годом ранее. Благодаря чему это стало возможным?

— В 2019 году мы успешно развивали розничную торговлю топливом и поставки угля, это обусловило рост финпоказателей. В 2018 году убыток был связан с вводом в эксплуатацию большого количества АЗС, которые в первый год работы редко выходят на плановые объемы продаж.

Кроме того, мы потратили примерно 80 млн руб. на покупку нефтебазы в Азове, которой затем понадобилась реконструкция для соответствия всем требованиям к эксплуатации опасных производственных объектов. Нефтебаза нужна нам для обеспечения топливом собственных заправок. Мощность хранения — более 6 тыс. т топлива единовременно.

— Как соотносятся в общем объеме выручки и чистой прибыли «Флэш Энерджи» доли сети АЗС и подразделения, торгующего твердым топливом?

— За девять месяцев 2020 года доля выручки сети АЗС в общем объеме составила 48%, твердого топлива — 52%. Структуру чистой прибыли я бы не хотел раскрывать.

Основной и уже традиционный для нас канал сбыта угля — НчГРЭС, и мы намерены продолжать сотрудничество. Несколько лет назад мы выиграли тендер, в рамках которого пролонгируем контракты. Работаем в этой сфере уже много лет.

В этом году мы существенно увеличили поставки твердого топлива на НчГРЭС: объем отгруженного угля за девять месяцев 2020 года составил более 500 тыс. т, что в несколько раз больше поставок в 2018 и 2019 годах.

— Прокомментируйте, пожалуйста, информацию о продаже «Уткино Сountry House».

— Мы действительно ведем переговоры с потенциальными покупателями.

К любому бизнесу я отношусь очень просто: если предлагают хорошие деньги, компанию стоит продавать. Если ты не готов с ней расстаться, значит, это уже не бизнес, а хобби: зарабатывание денег перестает быть главной целью. Все, что у меня есть сегодня, я приобрел благодаря своевременной продаже своих предприятий.

— Как вы оцениваете стоимость актива?

— Цену продажи, которая меня устроит, я раскрыть не готов. Могу лишь сказать, что на этапе запуска инвестиции составляли $100 млн. Окупятся они примерно к 2035 году.

Если смотреть по СПАРКу, предприятие пока убыточно. Но для меня как коммерсанта оно уже успешно. В проект инвестировал я сам как физлицо. Как и в случае с «Флэш Энерджи», я сегодня кредитор «Уткино Сountry House». Оно должно мне и возвращает долги, платя проценты за пользование средствами и амортизацию. СПАРК при публикации финотчетности включает их в затратную часть, но для меня как собственника это не убытки.

До последнего времени проект требовал от меня регулярных дополнительных вливаний, а сейчас необходимости в них больше нет. Он наконец генерирует хороший денежный поток; заполняемость держится на уровне 80%. Ценовая политика при этом не менялась.

Комплекс работает с хорошими показателями — закрыть 2020 год мы планируем с прибылью. 

— Означает ли ваша готовность к продаже, что инвестировать в проект вы больше не намерены?

— Не совсем. Я планирую создание медцентра, который объединит детокс- и антиэйдж-клиники. Главная задача — продление жизни человеку при помощи объединения двух технологий. Одна позволяет отслеживать предрасположенность к болезням и принимать превентивные меры, чтобы пациент в итоге не заболел, другая — омолодить организм.

Проект разработан специалистами клиники Lancerhof и французом Клодом Далле, создателем известной антиэйдж-программы. В настоящий момент уже много желающих стать клиентами такого центра в «Уткино Country House».

У нас уже есть разрешение на строительство; готов проект, разработанный клиникой. На строительство уйдет около полутора лет. Когда его начать, я еще не решил.

Обучение персонала входит в контракт, мы включили обучение всех первых лиц и специалистов в договор, заключенный при проектировании. Оно будет происходить на территории партнера.

— Каких вложений потребует открытие центра?

— Около 200–250 млн руб. Примерно в 2–3 млн руб. обошлось создание проекта. Соглашение с клиникой стоит €50 тыс.

Существенная часть расходов — строительство лаборатории. Чтобы подобрать схему антиэйдж-терапии, нужно сдать большое количество анализов. Я сам был пациентом Lancerhof. На основании результатов анализов разным людям назначают совершенно разное питание, набор витаминов, капельницы и т. п.

Работать мы будем под своим брендом, франшизу клиника не дает никому, просто обучает наших врачей. Постановка всех бизнес-процессов полностью реализуется врачами клиники-партнера. Ничего плохого я в этом не вижу: «Уткино Country House» уже успешно существует как самостоятельный бренд.

— Номерной фонд останется прежним?

— Нет, нам придется увеличить его с 64 до 100–150 номеров. Это произойдет после того, как будет запущен центр. Заезд в клинику должен длиться от семи, а по-хорошему — от 12 дней. При этом, как я сказал выше, мы уже имеем заполняемость на уровне 80%.

Для начала создадим определенный ажиотаж, а потом увеличим номерной фонд. Нужно будет дополнительно построить один или несколько корпусов, но не просто расширить номерной фонд, а к тому же развести потоки — отделить тех, кто приехал просто отдохнуть, от желающих оздоровиться.

До пандемии основная часть клиентов приезжала в «Уткино Country House» из Ростова и Краснодара, а после ее начала очень активными стали гости из Москвы, Санкт-Петербурга, из регионов в центральной части страны.

— Кто ваш основной конкурент? Old House?

— У Old House принципиально другое предложение. Не считаю правильным комментировать бизнес и высказываться относительно целевой аудитории другого отеля. Просто у нас разные сегменты и разная аудитория.

В «Уткино Country House» доход приносят рестораны и развлечения: рыбалка, конные прогулки и даже караоке. И дальше я намерен развивать это направление. Сейчас, например, уже готов проект банного комплекса.

Другое направление развития — строительство коттеджного поселка, в котором люди имели бы дома с хорошим дизайном, бассейнами и пр. и на время своего отсутствия сдавали их нам в аренду, оплачивая обслуживание. Эта идея возникла, поскольку зачастую мы не можем удовлетворить спрос – например, два президентских коттеджа практически все время заняты.

— Вы заявляли еще два гостиничных проекта — в Ростове и в хорватском городе Тисно. Почему они не реализуются?

— Я действительно планировал строить бутик-отель на 40 номеров в Ростове, на пересечении улицы Пушкинской и переулка Соборного. Помимо гостиницы, проект комплекса предусматривал «свечку» с апартаментами, которые планировалось продавать с отделкой. Они разлетелись бы как горячие пирожки, сомнений нет: место шикарное. А персонал отеля обслуживал бы эти апартаменты.

Чтобы проект был экономически целесообразным, высота здания должна была составить как минимум 14 этажей. Но недавно вступили в силу новые правила застройки исторического центра, касающиеся высотности зданий, и нам ограничили количество этажей до десяти.

Сейчас есть несколько потенциальных покупателей этого участка — застройщиков жилой недвижимости. Я рассматриваю предложения, поскольку особого желания заниматься этим проектом у меня больше нет.

Первоначально моя идея состояла в том, чтобы построить несколько отелей, в том числе объект в Хорватии. Для него выкуплена лагуна, место очень хорошее. Сейчас идет проектирование, но я еще выбираю стратегию и то, как его позиционировать: то ли строить небольшой отель с медклиникой, то ли громадный комплекс.

У меня есть также идея, связанная с Мальдивами. Там выбрана земля, но я приостановил переговоры о покупке, поскольку из-за пандемии непонятно, что будет дальше. Я думал о создании сети отелей, подобной цепочке Aman Владислава Доронина, но только под нашим брендом. «Уткино», конечно, необычно звучит где-нибудь на Мальдивах. Но прикольно, мне кажется. Иностранцы нормально на него реагируют.

Одновременно я думаю о продаже вместе с «Уткино Сountry House» всех гостиничных проектов, к реализации которых я пока не приступил, но для которых уже куплена земля.

Если будет хороший покупатель, продам. Не будет — продолжу развивать «Уткино Country House». Там площадь всех владений составляет 456 га.

— На сайте вашей группы ничего не сказано про сельхозбизнес, которым вы довольно долго занимались. Почему?

— В 2018 году сельскохозяйственное направление перестало меня интересовать. Сейчас стратегия — освободить себя от активов, которые мне не нужны, в первую очередь сельскохозяйственных. Этот бизнес приносит прибыль, его нельзя назвать балластом, но вопрос заключается в том, что у меня нет желания им заниматься: не интересно, как там колосится рожь. Хочу прекратить распылять энергию.

Решение о продаже всех сельхозактивов касается и действующего ООО «Золотовское», которое выращивает зерновые, и проекта тепличного комбината ООО ТК «Донской», для которого в Октябрьском районе Ростовской области куплена земля. На его проектирование мы потратили около 50 млн руб.

Колхоз приносит прибыль, он эффективен. Это, к слову, единственное предприятие, которое мы кредитуем, поскольку в этой сфере есть доступные предложения. Берем короткие, до года, субсидированные кредиты у Сбербанка примерно под 2,5% годовых. Средства необходимы для большой закупки семян, удобрений и средств защиты растений в начале года. Сумма займа обычно небольшая, порядка 40 млн руб.

Что касается тепличного комплекса, одним из главных факторов при принятии решения о продаже стало прекращение действия госпрограммы поддержки тепличной отрасли. Строить в таких условиях нам просто невыгодно.

— Какова судьба Бессергеневского рыборазводного завода, который вы купили в 2016 году и в который намеревались вложить 140 млн руб.?

— В 2017 году я продал имущество завода за 78 млн руб. Перед этим на заводе прошла реконструкция прудов и технических сооружений, была построена дорога, закуплен рыбопосадочный материал. Инвестиции составили более 120 млн руб. Но я принял решение сконцентрироваться на других направлениях бизнеса.

Я также планировал строительство рыбоперерабатывающего комплекса в Сенегале, но в итоге принял решение не развивать и этот проект — в связи с изменением политической конъюнктуры в стране.

— В оперативном управлении какими из компаний группы вы участвуете сегодня?

— Абсолютно всех. Ежедневно бухгалтер согласовывает со мной платежи, а топ-менеджеры компаний докладывают каждый о своем направлении.

Есть направления, которые требуют более активного участия, например развитие компании, работа заправок и IT-подразделения. К этим вопросам в течение дня приходится обращаться по нескольку раз.

— Что представляет собой инвестпрограмма ГК «Флэш»?

— Основное направление — заправки и IT-технологии, в них я буду инвестировать.

Вкладываю средства в собственную молодую IT-компанию, которая осуществляет полный цикл разработки продуктов — от первоначальной идеи до реализации и внедрения. Мы также готовы сотрудничать с авторами идей и молодыми технологичными стартапами на этапе MVP (Minimal Value Product). Сейчас в работе несколько проектов в области компьютерного зрения и машинного обучения, а также топливного процессинга и медийной рекламы. Я намерен остаться в сфере высокотехнологичного бизнеса.

Решение для заправок, созданное совместно со Сбербанком, мы — уже самостоятельно — в ближайшее время намерены адаптировать для ритейла. Сейчас создаем продукт, который позволит сетям супермаркетов пользоваться этим решением: чтобы клиент пришел в магазин, посмотрел в камеру и совершил покупку. Система разработана, осталось поменять интерфейс. Это задача на следующий год.

Также работаем над созданием собственной биометрической системы.

Направление инвестирования за пределами России — создание сети АЗС в Хорватии. Там уже работают пять заправок на воде, одна из них совмещена с наземной заправочной станцией. Цель — 50 наземных АЗС. Этот бизнес гораздо интереснее, чем подобный в России, с точки зрения доходности. Норма прибыли вдвое больше.

Развивать сеть будем под имеющимся брендом. Сейчас решаем вопросы с землей. Для управления процессами в Хорватию отправилась команда из России. Сложности обусловлены тем, что в этой стране многое зависит от политической конъюнктуры. Все непросто и медленно. Что касается самого топлива, в Хорватии достаточно заводов.

— Какими были консолидированные выручка и чистая прибыль вашей группы в 2019 году? С какими финпоказателями вы рассчитываете закончить этот год?

— Общая выручка без НДС по итогам 2019 года — 2,74 млрд руб. Это на 30% больше, чем в 2018 году. Показатель чистой прибыли мы не раскрываем.

В этом году прогнозируем увеличение выручки на 50% за счет увеличения объема реализации топлива на АЗС, наращивания отгрузок угля и повышения загрузки «Уткино Country House».

Беседовала Елена Шепелева


Личное дело. Алексей Валентинович Фролов

Родился в городе Новошахтинске Ростовской области 14 августа 1971 года. В 1993 году окончил Санкт-Петербургское высшее общевойсковое командное дважды Краснознаменное училище имени С. М. Кирова. В 1993–1997 годах служил в армии, принимал участие в первой чеченской войне. Награжден медалью «За отвагу».

В 1997–2006 годах — совладелец ростовской ГК «Инвестпром», продавца ГСМ, построившего заправочную сеть «Инвестпром».

В 2006 году сеть из 25 заправок и три нефтебазы «Инвестпрома» приобрело принадлежащее «Газпрому» ОАО «Газэнергосеть». До ноября 2014 года федеральной сетью АЗС «Газпром» управляли «Южная нефтегазовая компания» (2006–2010 годы) и ТД «Альфа-трейд» (2010–2014 годы). Алексей Фролов возглавлял обе компании. C 2014 года сконцентрирован на развитии топливного бизнеса, в частности сети АЗС Flash, а также гостиничного направления и IT-компании в составе собственной ГК «Флэш».

Company Profile. Группа компаний "Флэш"

В состав ГК «Флэш» входят сеть автоматизированных заправочных станций под брендом Flash (38 АЗС в трех регионах России) и предприятие по оптовой продаже угля. Оба бизнеса развивает ростовское ООО «ФЛЭШ Энерджи». Также ГК включает в себя загородный комплекс «Уткино Country House» в Семикаракорском районе Ростовской области и IT-компанию «Оверком». В Хорватии «Флэш» принадлежат пять заправочных комплексов на воде. Владелец всех компаний группы — предприниматель Алексей Фролов.

Комментарии

обсуждение

Профиль пользователя