На мой взгляд, к решению описанных проблем «Завода Пак Тайм» необходимо подойти с точки зрения стратегического управления, и прежде всего, ответа на вопрос «в чем заключаются конкурентные преимущества»?
Представляется, что в настоящее время компания пытается сформировать конкурентные преимущества в рамках теории конкурентных стратегий М. Портера, создавая уникальное торговое предложение за счет инструментов маркетинга (позиционирование в верхнем ценовом сегменте, яркая красочная упаковка).
Проблемой является то, что компания пытается занять слишком широкий рыночный сегмент, без четкого позиционирования бренда в «мозгах» покупателей: нет четкого выделения целевой аудитории, ее ценностей, ожиданий – торговое предложение компании не предлагает им ничего уникального. Кроме того, формируемая компанией рыночная позиция (конкурентное преимущество) может быть очень легко скопирована конкурентами (а конкурентное преимущество утрачено).
Предлагаю взглянуть на вопрос формирования устойчивых конкурентных преимуществ компании с точки зрения ресурсной концепции – создания редких и недоступных на рынке ресурсов фирмы (с целью последующего извлечения высоких экономических рент), в том числе:
1) формирование организационных способностей и ключевых компетенций по работе с организованной розничной торговлей. Успешная работа с ритейлом – это достаточно технологичный вид деятельности, в котором накоплены огромные массивы полезных знаний: от рутинизированных бизнес-процессов до поиска проблемных зон у ключевых клиентов, знания специфики принятия решений, лиц принимающих решения, их интересов и предпочтений в каждой отдельной компании. И прежде чем принимать решение о распределении вашего (упомянутого в кейсе маркетингового) бюджета, ваши менеджеры должны четко понимать, какой эффект это окажет на каждого отдельного ключевого клиента (розничную сеть). Для решения указанной задачи я бы рекомендовал активно инвестировать в приобретение необходимых знаний (к примеру, автором ряда специализированных курсов является небезысвестный Петр Офицеров), а также компетенций (нанимая опытных и успешных продавцов, решивших аналогичные задачи для других компаний потребительского сектора и имеющих необходимые специфичные знания и контакты по интересующим вам клиентам);
2) формирование долгосрочных межфирменных контрактных отношений с крупными клиентами (для извлечения отношенческих рент). Решение данной задачи состоит в создании кооперентных стратегий, устанавливающих тесные взаимоотношения между производителем и розницей, для более качественного удовлетворения потребительского спроса. Рекомендуется обратить внимание на то, какую потребительскую ценность формирует каждая отдельная розничная торговая сеть: к примеру, если у Магнита и Ашана – это доступные цены (торговое предложение производителя должно соответствовать этой ценности), то у Дикси – это свежесть и натуральность продукта, широкий ассортимент продукции категории фреш. Если производитель сможет предложить продукты, четко соответствующие, формирующие и усиливающие уникальное торговое предложение розничной сети, «входить» в эти сети вам станет намного проще. При этом надо понимать, что продукция производителя (за редким исключением) не может одновременно быть совместимой с потребительской ценностью, формируемой, например, дискаунтерами, дорогими супермаркетами и магазинами «у дома», поскольку они обслуживают разные потребительские сегменты (если компания желает «войти» во все форматы, то для каждого из них, с учетом уникального торгового предложения, должны быть сформированы отдельные продуктовые линейки и бренды. Однако я бы не рекомендовал следовать этой стратегии – для формирования потребительской ценности в каждом отдельном рыночном сегменте необходимы специфичные компетенции, способности и ресурсы; стремление удовлетворить весь рынок лишь распылит усилия компании и приведет к утрате конкурентных преимуществ. Четко определите ваш целевой рыночный сегмент и формируйте ваше торговое предложение для него);
3) формирование способностей и компетенций, позволяющие постоянно разрабатывать и выводить на рынок новые, уникальные продукты. Удачный уникальный продукт (при этом уникальность достигается не только и не столько за счет маркетинга, сколько за счет новых технологий) может одновременно успешно продаваться во всех рыночных сегментах (компания получает в его лице уникальный ресурс, позволяющий извлекать монопольно высокую экономическую ренту) и стать локомотивом, который вытащит весь остальной ассортимент производителя.
Напоследок цитата Г. Хамела:
«В краткосрочной перспективе конкурентоспособность компании зависит от ценовых и потребительских характеристик ее ключевых продуктов. Однако все компании, пережившие волну глобальной конкуренции, становятся похожими с точки зрения одинаковых и очень жестких стандартов себестоимости и качества продуктов, являющихся минимальными требованиями для продолжения участия в конкуренции, но все менее и менее важными в качестве источников отличительных преимуществ. В долгосрочном перспективе конкурентоспособность основывается на способности создавать с более низкими издержками и быстрее, чем конкуренты, ключевые компетенции, на основе которых рождаются непредвиденные ранее продукты.